10月11日，權力博弈娃哈哈事件并沒(méi)有因宗馥莉辭職告一段落，宗馥繼宗馥莉推出“娃小宗”后，莉再落定宗馥莉叔叔宗澤后的辭職塵埃品牌“娃小智”也于近日開(kāi)啟招商活動(dòng)。種種變動(dòng)再次引爆輿論，權力博弈“家族內斗”“內部賽馬” 等猜測甚囂塵上。宗馥這一變動(dòng)更解讀為了企業(yè)在多方利益平衡、莉再落定戰略調整過(guò)程中的辭職塵埃理性選擇。

股權制衡下的必然

宗馥莉的辭職首先應置于娃哈哈特殊的股權架構中審視 —— 杭州市上城區國資持股 46%、宗馥莉持股 29.4%、宗馥職工持股會(huì )持股 24.6% 的莉再落定三元結構，本就決定了企業(yè)決策需平衡多方訴求。辭職塵埃宗馥莉推動(dòng)關(guān)停低效工廠(chǎng)、權力博弈渠道改革等觸及存量利益的宗馥舉措時(shí)，國資對 “國有資產(chǎn)保值” 的莉再落定考量、職工持股會(huì )對穩定的訴求，必然形成決策制約。

從商業(yè)邏輯看，當企業(yè)核心戰略(如推動(dòng)自有品牌 “娃小宗”)因股東分歧難以落地，管理層選擇辭職并非異常，類(lèi)似案例在國企混改企業(yè)中屢見(jiàn)不鮮。宗馥莉的退出，實(shí)則是股權制衡機制發(fā)揮作用的正常結果，而非所謂 “利益斗爭失敗”。與此同時(shí)，宗澤后獨立運作“娃小智”的舉動(dòng)，恰恰印證了在現有股權結構下，家族成員更傾向于通過(guò)體外循環(huán)實(shí)現商業(yè)抱負。

代際傳承的陣痛

宗馥莉與娃哈哈的磨合困境，本質(zhì)是現代企業(yè)管理與傳統經(jīng)營(yíng)模式的沖突，這在家族企業(yè)代際交接中極為常見(jiàn)。她海外留學(xué)背景帶來(lái)的 “MBA 式管理”，與娃哈哈深耕多年的 “家文化”“聯(lián)銷(xiāo)體模式” 形成天然張力 —— 關(guān)停 18 家工廠(chǎng)、更換 7 名高管的改革，雖符合現代企業(yè)效率原則，卻與老員工、經(jīng)銷(xiāo)商的利益預期相悖。而“娃小智”以低門(mén)檻招商策略迅速簽約153家客戶(hù)，這種與傳統聯(lián)銷(xiāo)體截然不同的渠道模式，正在加劇娃哈哈體系內部的渠道沖突。

這種理念碰撞的最終結局，往往是一方主動(dòng)退場(chǎng)以避免企業(yè)內耗。這并非 “個(gè)人權威喪失”，而是企業(yè)在 “改革代價(jià)” 與 “穩定發(fā)展” 間的權衡選擇。當宗馥莉的“娃小宗”與宗澤后的“娃小智”在市場(chǎng)上形成競爭態(tài)勢時(shí)，辭去管理職務(wù)反而有助于減少主品牌面臨的內部關(guān)聯(lián)交易質(zhì)疑和品牌混淆風(fēng)險。

身份切換的智慧

值得注意的是，宗馥莉辭職后仍持有 29.4% 股份，保持第二大股東身份。這種 “卸任管理職務(wù)但保留股權” 的操作，在商業(yè)實(shí)踐中是典型的 “風(fēng)險隔離” 策略 —— 既避免個(gè)人管理決策繼續影響企業(yè)穩定，又通過(guò)股東身份保障自身長(cháng)期利益，同時(shí)為企業(yè)引入新管理團隊創(chuàng )造空間。

從企業(yè)治理角度看，這種安排對娃哈哈更具現實(shí)意義：新管理層可不受 “家族標簽” 束縛推進(jìn)中和性改革，宗馥莉則可通過(guò)股東會(huì )參與重大決策，形成 “管理層執行、股東監督” 的良性結構。

而且據藍鯨新聞報道，“娃小智”已公開(kāi)宣稱(chēng)“與宗馥莉競爭市場(chǎng)”，而在此時(shí)宗馥莉選擇退出管理層，實(shí)際上也能避免將娃哈哈主品牌直接卷入家族內部品牌競爭的紛爭中。

破除陰謀論 回歸商業(yè)常識

輿論場(chǎng)上關(guān)于 “資產(chǎn)轉移”“家族內斗” 的猜測，實(shí)則忽視了商業(yè)決策的基本約束 —— 娃哈哈作為國資控股企業(yè)，重大資產(chǎn)處置需經(jīng)股東會(huì )表決，宗馥莉如何強行操作既不符合公司法規定，也無(wú)法繞過(guò)國資監管。

商業(yè)世界的邏輯往往很樸素：當管理層與企業(yè)生態(tài)無(wú)法兼容，辭職是成本最低的解決方案。宗馥莉的選擇，本質(zhì)是對 “企業(yè)利益優(yōu)先于個(gè)人抱負” 的認可，也是混合所有制企業(yè)治理機制發(fā)揮作用的體現。在家族成員各自發(fā)展獨立品牌的新格局下，這種理性退場(chǎng)，遠比 “硬撐導致企業(yè)陷入更大危機” 更符合商業(yè)常識。

企業(yè)傳承中的 “退” 與 “進(jìn)”

宗馥莉的辭職，與其說(shuō)是 “黯然離場(chǎng)”，不如視為家族企業(yè)代際傳承的一次理性調整。在股權制衡、理念碰撞、企業(yè)發(fā)展的多重考量下，這種 “管理職務(wù)退出、股東身份保留” 的操作，既是對企業(yè)穩定的負責，也是對個(gè)人利益的保護。隨著(zhù)“娃小宗”與“娃小智”各自展開(kāi)市場(chǎng)布局，我們能看到，宗氏家族的第二代正在探索一條不同于傳統“子承父業(yè)”的傳承路徑。

商業(yè)經(jīng)營(yíng)從來(lái)不是 “權力游戲”，而是各方利益動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。拋開(kāi)陰謀論想象，我們可以看到：宗馥莉的選擇，不過(guò)是企業(yè)在特定發(fā)展階段的常規決策 —— 換一種身份、換一種方式，繼續參與價(jià)值創(chuàng )造。當娃哈哈面臨家族內部品牌競爭的新挑戰時(shí)，管理權的退出或許正是為了品牌價(jià)值的更好保全。這或許正是商業(yè)理性最真實(shí)的模樣。

來(lái)源 | 大象新聞評論員 趙冰 董芳芳