作者：吳迪

前不久，富承加多寶和王老吉就“王老吉”商標的包代海外所有權問(wèn)題，開(kāi)啟了新一輪唇槍舌劍。人記

雙方你來(lái)我往，作坊走出州首打出了火氣，富承王老吉甚至發(fā)文稱(chēng)：“有病去醫院，包代有事找法院。人記”

商標歸屬作為陳年老賬，作坊走出州首是富承非對錯交由法院評判，我們不加妄測。包代

不過(guò)說(shuō)起涼茶品牌，人記我最?lèi)?ài)的作坊走出州首既不是王老吉也不是加多寶，而是富承不少人心中的“涼茶備胎”——和其正。

為什么？包代一是和其正的口味并不差，二是夠便宜。

在樓下小賣(mài)部，310ml的罐裝王老吉、加多寶售價(jià)3.5元，但500ml的和其正售價(jià)4元，1L裝更是僅售5元，可謂性?xún)r(jià)比拉滿(mǎn)。

不過(guò)很少有人知道，其正背后站著(zhù)的，是一個(gè)巨大的食品帝國——福建達利食品有限公司。你可能對這個(gè)名字比較陌生，但說(shuō)起它旗下的零食品牌，你一定倍感親切：

達利園蛋黃派、可比克薯片、好吃點(diǎn)餅干、豆本豆豆奶、樂(lè )虎功能飲料……這些零食飲料，承載了幾代人的共同記憶。

而串聯(lián)起這些國民品牌的，正是傳奇閩商許世輝。

1989年，他帶著(zhù)全部積蓄租下一間石頭房，從泉州一家小型餅干廠(chǎng)起步，在市場(chǎng)經(jīng)濟的浪潮中摸爬滾打，用36年改寫(xiě)了中國零食行業(yè)。

● 許世輝

如今，他的成功方法論仍被業(yè)內視作經(jīng)典，而這一切的核心，可濃縮為四個(gè)字：

達利模式。

一塊餅干的傳奇

1958年，許世輝出生在泉州市惠安縣的一個(gè)農民家庭，他的崛起軌跡，與泉州這座千年商都的興衰緊密交織。

今天的泉州，經(jīng)濟實(shí)力在福建名列前茅、文化底蘊深厚，是閩南地區當之無(wú)愧的經(jīng)濟和文化中心。

但回溯至上世紀前半葉，這座城市卻曾深陷極度貧困，主要原因，是日本的覬覦和破壞：

早在明清時(shí)期，倭寇頻繁侵擾東南沿海。統治者為防御外敵，實(shí)施長(cháng)期海禁政策，但也摧毀了泉州作為宋元“東方第一大港”的經(jīng)濟根基。

● 抗倭名將俞大猷。圖片來(lái)源：泉州旅游協(xié)會(huì )

抗戰時(shí)期，日軍多次派飛機對泉州各縣城鄉進(jìn)行狂轟濫炸，犯下滅絕人性的罪行。馬可?波羅筆下的“光明之城”，就此淪為焦土，長(cháng)期難以恢復元氣。

生于這樣的時(shí)代背景下，許世輝的童年在貧窮與饑餓中度過(guò)。他甚至沒(méi)能讀完小學(xué)，便早早輟學(xué)回家，靠務(wù)農和打零工貼補家用。

不過(guò)，隨著(zhù)解放后的工業(yè)建設，泉州經(jīng)濟也開(kāi)始復蘇。待許世輝稍大時(shí)，得以在家門(mén)口集體所有制的食品工廠(chǎng)里當工人，算是過(guò)上了安穩的生活。

雖然吃上了“大鍋飯”，但深植在許世輝骨子里的，卻是歷代泉州商人那股如晉江奔騰不息的拼搏精神。

工作中，他主動(dòng)鉆研技術(shù)、做事勤懇踏實(shí)，這份勁頭很快被命運回饋——領(lǐng)導看中了他的能力與態(tài)度，不久便將他提拔為基層干部。

及至80年代末，改革開(kāi)放的春風(fēng)吹遍華夏大地，泉州這座商貿之城的經(jīng)濟動(dòng)能徹底被喚醒，新時(shí)代的泉州商人將“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”視作信仰，一大批民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般冒出。

在食品廠(chǎng)扎根了十年之久的許世輝，對行業(yè)的全貌、生產(chǎn)流程與市場(chǎng)痛點(diǎn)都有著(zhù)深刻認知：

彼時(shí)，泉州的魚(yú)皮花生、蜜餞、五香瓜子等休閑食品已經(jīng)初具市場(chǎng)規模，但整個(gè)行業(yè)缺乏一個(gè)頭部品牌，產(chǎn)品也缺乏標準化意識。

面對前所未有的時(shí)代機遇和行業(yè)機遇，而立之年的許世輝選擇拼上一把。1989年9月，他投入全部身家買(mǎi)下一條二手餅干生產(chǎn)線(xiàn)，并在惠安老家租下了一間石頭房，成立了美利食品廠(chǎng)，這也就是達利食品的前身。

沒(méi)多久，一款名為“美利牌”餅干問(wèn)世，一經(jīng)推出就迅速打開(kāi)市場(chǎng)，從福建一路賣(mài)到了沈陽(yáng)、成都，尤其是在成都，美利牌餅干一度賣(mài)到斷貨。

看似輕而易舉的成功，實(shí)則是許世輝對市場(chǎng)極為深刻的洞察：

在80年代，餅干這類(lèi)零食的市場(chǎng)需求可不是為了解饞，而是為了應對婚喪嫁娶等民俗活動(dòng)，在酒席上撐場(chǎng)子。

但當時(shí)的零食行業(yè)，其實(shí)是個(gè)草莽江湖，市場(chǎng)上的餅干、瓜子幾乎都是論斤散稱(chēng)，賣(mài)相實(shí)在不夠好看。

許世輝正是捕捉到這一空白，才為美利餅干設計了精美的獨立包裝，從而在市場(chǎng)上獨樹(shù)一幟。他的這一舉動(dòng)，不僅啟蒙了整個(gè)閩南食品行業(yè)的品牌意識，更展露出這位閩商的核心競爭力：

對市場(chǎng)痛點(diǎn)與產(chǎn)品價(jià)值的敏感度，遠超同期從業(yè)者。

蛋黃派和可比克

1992年，改革開(kāi)放的浪潮進(jìn)一步席卷全國，中國企業(yè)站在了機遇與挑戰并存的關(guān)鍵節點(diǎn)。

那一年，許世輝拿著(zhù)美利牌餅干賺來(lái)的豐厚利潤，與加達集團合資成立了福建惠安達利食品有限公司，并投建了第一個(gè)自有產(chǎn)權基地，正式推出“達利”品牌。

同在那一年，以旺旺為代表的臺資企業(yè)，以及外資食品企業(yè)開(kāi)始大舉進(jìn)入大陸市場(chǎng)。這些企業(yè)財力雄厚，產(chǎn)品又極具辨識度，一入場(chǎng)便成為行業(yè)巨頭，給本土食品企業(yè)帶來(lái)了前所未有的競爭壓力。

● 1992年，旺旺在湖南建廠(chǎng)

面對外來(lái)“鯰魚(yú)”的沖擊，兩條路擺在了達利面前：

要么混吃等死，等著(zhù)被巨頭吞并和消滅；要么主動(dòng)出擊，在競爭中變得強大。

許世輝判斷，休閑食品行業(yè)正向日常消遣的方向升級，總的市場(chǎng)規模是不斷擴大的。所以，他不僅拒絕了國際巨頭的收購，更是在金融危機中逆勢擴張，以圖更大的市場(chǎng)規模。

但所有的野望，終究要靠過(guò)硬的產(chǎn)品支撐。

許世輝打造的第一款“拳頭”產(chǎn)品，名叫蛋黃派——這款家喻戶(hù)曉的零食，也是“達利模式”的第一次實(shí)踐。

將時(shí)間推回到1997年，彼時(shí)韓國食品巨頭好麗友于河北廊坊竣工了在華的第一家工廠(chǎng)，好麗友派開(kāi)始在中國市場(chǎng)流行起來(lái)。

別看今天好麗友在山姆被新時(shí)代中產(chǎn)嫌棄，但在90年代后期，它可是當之無(wú)愧的高端零食，兩塊多一個(gè)的售價(jià)只有北上廣的富人才吃得起。

許世輝在做市場(chǎng)調研時(shí)，一眼就相中了這個(gè)設計新穎、自帶洋氣調性的零食品類(lèi)，迅速開(kāi)辟新產(chǎn)品線(xiàn)，模仿好麗友推出了達利園巧克力派和達利園蛋黃派兩款產(chǎn)品，但售價(jià)僅為好麗友的1/3。

● 達利園蛋黃派（左）和好麗友蛋黃派（右）

為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)知名度，達利趁著(zhù)電視劇2003版《笑傲江湖》在央視熱播，請來(lái)了飾演任盈盈的許晴當代言人，靠著(zhù)一句“團團圓圓達利園”，自此走進(jìn)了千家萬(wàn)戶(hù)，徹底俘獲了消費者的芳心。

看著(zhù)達利園蛋黃派熱賣(mài)，許世輝還沒(méi)高興多久，就馬不停蹄地在其他品類(lèi)的零食上復制蛋黃派的成功模式。

同在2003年，許世輝盯上了薯片賽道。當時(shí)國內的高端薯片被品客、樂(lè )事等外資品牌牢牢把持，低端市場(chǎng)家庭裝雖然便宜但又非常繁雜，尤其缺乏強勢品牌。

許世輝看準這個(gè)潛藏的機會(huì )，又玩起了“模仿”與跟隨好麗友派的那套策略，推出了可比克薯片：

在街頭的小賣(mài)部里，可比克以低于樂(lè )事三分之一的價(jià)格初步打通了市場(chǎng)；又在2005年簽下了紅遍大江南北的周杰倫作為代言人，以時(shí)尚、快樂(lè )、潮流、酷炫作為賣(mài)點(diǎn)，在各大電視臺進(jìn)行廣告轟炸。

● 可比克

記得那會(huì )兒，周杰倫還同時(shí)代言了百事可樂(lè )，可比克＋百事可樂(lè )也成了當時(shí)最“權威”的飲料零食組合。

起底“達利模式”

蛋黃派與可比克的接連成功，讓許世輝找到了一套可復制的“爆款制造機”，即錨定頭部品牌＋當紅明星代言＋打通下沉渠道。

在產(chǎn)品上，達利很少憑空打造新品類(lèi)，而是錨定不同品類(lèi)的頭部品牌，吸納其產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)、用低成本的模式進(jìn)行復刻，迅速搶占市場(chǎng)份額。

比如蛋黃派，就是復刻好麗友派的“松軟口感+流心內餡”，可比克則對標樂(lè )事的“薄脆口感+經(jīng)典口味”。

這種做法的好處在于，讓消費者無(wú)需重新接受新品牌教育，看到產(chǎn)品就知道“它和某大牌很像”，從而愿意嘗試。

在營(yíng)銷(xiāo)上，達利的打法同樣是教科書(shū)級別的。無(wú)論哪個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，都采用當紅一線(xiàn)明星代言＋極具傳播性的廣告詞，通過(guò)在電視上進(jìn)行高密度廣告播放，讓產(chǎn)品能夠很快觸達消費者。

對于剛繁榮起來(lái)的中國消費市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這些要素的結合，有著(zhù)很強的市場(chǎng)號召力。

● 達利食品的代言人和廣告詞

客觀(guān)來(lái)說(shuō)，達利的確在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上喜歡使“巧勁”，當然也有人詬病它的產(chǎn)品是“山寨貨”，只會(huì )模仿不會(huì )創(chuàng )新。

但在食品行業(yè)，奉行“模仿戰略”“低價(jià)戰略”“營(yíng)銷(xiāo)戰略”的企業(yè)數不勝數，達利食品能獨占鰲頭，還隱藏著(zhù)更深層次的商業(yè)模式設計。

在我看來(lái)，真正讓達利在與外資品牌對抗中站穩腳跟的，是它無(wú)與倫比的下沉力——鋪滿(mǎn)全國鄉鎮小賣(mài)部的渠道網(wǎng)絡(luò )。

相信很多人都有這樣一個(gè)感受：過(guò)去，家門(mén)口的小賣(mài)部幾乎見(jiàn)不到樂(lè )事的身影，只有到市區的大超市才能買(mǎi)到樂(lè )事薯片。

當時(shí)的外資品牌普遍認為，中國鄉鎮市場(chǎng)分散、單店進(jìn)貨量小、配送成本高、消費力不足，所以對下沉市場(chǎng)的覆蓋既沒(méi)精力也沒(méi)耐心。

但正是這份傲慢，給了許世輝在下沉市場(chǎng)找到了彎道超車(chē)的機會(huì )。

為了快速鋪開(kāi)渠道，許世輝的打法簡(jiǎn)單粗暴：讓利給經(jīng)銷(xiāo)商和商家。

有數據顯示，很多大牌零食的出廠(chǎng)價(jià)約為零售價(jià)的60％，但達利食品給予經(jīng)銷(xiāo)商的出廠(chǎng)價(jià)，僅約為零售價(jià)的50%。

相較之下，經(jīng)銷(xiāo)商當然更愿意選擇推介達利的產(chǎn)品。由此，達利的經(jīng)銷(xiāo)體系很快輻射到市縣、鄉鎮，甚至偏遠山村的小賣(mài)部。

● 包裝親民的達利園派

接地氣的打法，讓達利的產(chǎn)品能以最快速度出現在縣城的雜貨店、村口的小超市里。當年在農村過(guò)年走親戚時(shí)，拎兩箱達利園蛋黃派，幾乎是最體面、最實(shí)用、最方便購買(mǎi)的禮物。

● 達利工廠(chǎng)全國布局，有效降低了物流成本。圖片來(lái)源：達利集團官網(wǎng)

更關(guān)鍵的是，達利通過(guò)規?；a(chǎn)降低了成本，再配合下沉渠道的低流通成本，讓產(chǎn)品既能賣(mài)得便宜，自己和經(jīng)銷(xiāo)商還能賺錢(qián)，形成低價(jià)不低利的良性循環(huán)。

就拿500ml和其正來(lái)說(shuō)，4元的售價(jià)不僅讓消費者覺(jué)得性?xún)r(jià)比拉滿(mǎn)，終端2.9元的進(jìn)價(jià)也讓小賣(mài)部有利可圖——高達27.5％的毛利，在飲料品類(lèi)中相當優(yōu)益。

久而久之，一個(gè)達利、經(jīng)銷(xiāo)商、小超市、消費者都滿(mǎn)意的龐大經(jīng)銷(xiāo)體系構建起來(lái)。借助這個(gè)體系，達利每每在產(chǎn)品端打造新品，都能立刻觸及全國各地的消費者，形成強有力的護城河。

在產(chǎn)品＋廣告＋經(jīng)銷(xiāo)渠道三板斧下，2015年，57歲的許世輝帶著(zhù)達利食品成功敲響了港交所的鐘聲。

● 許世輝和女兒許陽(yáng)陽(yáng)在港交所敲鐘

上市當年，達利總營(yíng)收高達168.65億，凈利潤高達29億元，是當之無(wú)愧的中國休閑食品之王。

愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)

縱觀(guān)達利崛起的30年，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于：許世輝抓住了經(jīng)濟發(fā)展下，消費者對休閑食品需求的逐步升級。

推出獨立包裝的餅干、模仿國際大牌推出更具性?xún)r(jià)比的競品，都概莫能外。

但近十年來(lái)，國內的消費環(huán)境迎來(lái)更為劇烈的變革，劇烈到達利開(kāi)始跟不上節奏。

電商的興起，縮小了達利在傳統經(jīng)銷(xiāo)層面的優(yōu)勢；城市化的進(jìn)程，打破了大城市和小縣城間商品流通的不平衡；消費的升級，讓好麗友都成了中產(chǎn)喊打的對象，更不用說(shuō)隨著(zhù)爺爺奶奶輩一起消失了的蛋黃派……

在新消費的沖擊下，達利也于2023年6月主動(dòng)從港交所退市，暫別了資本市場(chǎng)。

不過(guò)，退市并不代表達利不行了。一方面，達利集團資金充裕，無(wú)迫切融資需求；另一方面，港股對食品企業(yè)的估值長(cháng)期偏低，難以體現其行業(yè)地位。

事實(shí)上，在2022年，達利的年營(yíng)收依然接近200億元，截至2024年，達利集團的年納稅額更是連續6年超過(guò)10億元。

所以說(shuō)，退市并非達利的失敗，也并非許世輝的失敗——恰恰相反，達利與許世輝在泉州早已成為備受尊崇的存在。

達利食品的崛起，極大推動(dòng)了泉州健康食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甚至成為當地九大千億級制造業(yè)集群之一。

除了達利，大家耳熟能詳的盼盼小面包、雅客糖果、親親蝦條、回頭客銅鑼燒等產(chǎn)品，也全都來(lái)自泉州，幾乎統治了中國零食的半壁江山。

這些企業(yè)不僅創(chuàng )造了可觀(guān)的就業(yè)崗位與稅收，更成為泉州制造的閃亮名片。

此外，在企業(yè)傳承方面，許世輝也完成了布局。他將達利的擔子交給了女兒許陽(yáng)陽(yáng)，自己則投身公益事業(yè)：

在教育領(lǐng)域，許世輝發(fā)起設立“惠安縣亮亮教育基金”，連續十余年向師生發(fā)放獎學(xué)金，累計發(fā)放金額超過(guò)1億元；

2017年，他更是捐資10億元發(fā)起成立惠安縣亮亮教育基金會(huì )，并捐資興建亮亮中學(xué)。

在敬老領(lǐng)域，達利連續14年發(fā)放敬老金累計超過(guò)1億元，惠及惠安部分村鎮60歲以上、沒(méi)有退休金的老年朋友超過(guò)10萬(wàn)人次。

截至2024年，達利累計捐贈超過(guò)人民幣20億元，先后三次被民政部授予“中華慈善獎”。

從“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”的創(chuàng )業(yè)初心，到深耕公益的責任擔當，許世輝早已成為閩商精神的鮮活注腳，贏(yíng)得了泉州乃至全國人民的敬重。

而達利的腳步也未停滯，在許陽(yáng)陽(yáng)的帶領(lǐng)下，這家老牌企業(yè)正以全新姿態(tài)破局——當父親的經(jīng)驗難以適配新消費浪潮，這位女掌門(mén)精準錨定了出海賽道。

今年8月，達利食品集團正式宣布其在印度尼西亞的生產(chǎn)基地布局，開(kāi)啟國際化戰略的新征程。

此次出海，達利捕捉的正是后發(fā)崛起的東南亞市場(chǎng)：這里年輕的人口結構、快速壯大的新中產(chǎn)階級，恰似數十年前中國休閑食品市場(chǎng)的黃金起點(diǎn)。

的確，世界永遠在變，消費浪潮奔涌不息，沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，卻有不變的周期規律——恰如泉州城內對望千年的東西塔、橫亙海上的洛陽(yáng)橋。

● 泉州東西塔，是中國最高的石塔。圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

從石頭間的餅干廠(chǎng)，到揚帆起航下南洋，達利兩代人的商業(yè)接力，也無(wú)非是再次印證閩南人印證過(guò)無(wú)數次的那句話(huà)：

敢為天下先，愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)。