作者|王鐵梅

　　編輯|文昌龍

　　山姆多年會(huì )員小谷，騎手第一次萌生出了退卡的拉下念頭。

　　她對‘市象’表示，制的遮羞盡管過(guò)去山姆多次陷入輿論爭議，熱搜出于對品牌品質(zhì)的上的山姆了解，自己大多時(shí)候選擇包容。騎手“在山姆購物已經(jīng)十年了，拉下以往出現產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，制的遮羞大都在可控范圍內。熱搜畢竟作為供應鏈復雜的上的山姆大型零售商，偶發(fā)瑕疵可以理解。騎手配合積極的拉下售后態(tài)度的話(huà)，通常不會(huì )深究。制的遮羞”但這次配送騎手安全事件，讓她重新開(kāi)始審視這家企業(yè)。

　　讓小谷態(tài)度轉變的導火索，是近期在社交平臺廣泛傳播的一張現場(chǎng)照片：山姆配送員騎行的電動(dòng)車(chē)貨物堆積如山，部分車(chē)輛因嚴重超載已出現明顯傾斜。更甚者，這并非孤例。輿論發(fā)酵后，全國多地網(wǎng)友陸續曬出相似畫(huà)面，山姆配送員普遍駕駛著(zhù)掛滿(mǎn)大件貨物的兩輪電動(dòng)車(chē)，在道路上穿行。

　　隨著(zhù)事件持續升溫，“山姆配送員電動(dòng)車(chē)上掛滿(mǎn)大件貨物”話(huà)題迅速登上熱搜，山姆官方社交賬號評論區被用戶(hù)質(zhì)疑淹沒(méi)。不少消費者呼吁企業(yè)為配送員配備適配貨物特性的三輪車(chē)輛，并直言：會(huì )員所享受的高品質(zhì)服務(wù)，不應建立在企業(yè)以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。

　　小谷也加入了這場(chǎng)呼吁。除了在官方渠道留言，她更在社交媒體公開(kāi)曬出致美國沃爾瑪總部的郵件截圖，要求總部層面介入，改善配送設備標準，并規范對騎手因不可控貨損而承受的過(guò)度經(jīng)濟處罰?！叭舸耸率冀K得不到山姆的正式回應，我將退卡?！彼龔娬{，“無(wú)法心安理得地享受一種建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質(zhì)服務(wù)’?！?/p>

　　截至目前，山姆方面的回應仍停留在“已關(guān)注到相關(guān)問(wèn)題，會(huì )進(jìn)行反饋”的程序性表態(tài)。值得玩味的是，這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問(wèn)題被推上輿論風(fēng)口。面對持續發(fā)酵的公眾質(zhì)疑，企業(yè)展現出的卻是一種認知滯后，其仿佛尚未意識到，這已不僅是配送模式的爭議，而是一場(chǎng)關(guān)乎品牌信任與商業(yè)倫理的考驗。

　　01 “給配送員換車(chē)，否則退卡”

　　截至目前，在山姆官方小紅書(shū)的評論區，大量用戶(hù)仍在持續要求其就配送安全問(wèn)題作出實(shí)質(zhì)性回應。山姆冷處理的回應策略，似乎正在不斷消耗會(huì )員的耐心，也將官方賬號的評論區變成了企業(yè)的聲討現場(chǎng)。

　　小谷向‘市象’表示，她作為多年山姆會(huì )員，近半年因工作繁忙開(kāi)始頻繁使用“極速達”服務(wù)?！霸陬l繁使用極速達之前，并未意識到一次性下單數百元商品對配送環(huán)節的影響。第一次使用該服務(wù)時(shí)，配送員電動(dòng)車(chē)掛滿(mǎn)貨品，前后上下跑了三趟才完成配送。從那以后，我開(kāi)始按小紅書(shū)用戶(hù)分享的方式，將大額訂單拆分成多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費?！?/p>

　　據了解，山姆會(huì )員店的配送服務(wù)主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依托專(zhuān)業(yè)物流體系完成，而“極速達”則主要由配送員使用電動(dòng)車(chē)執行，覆蓋門(mén)店周邊約3至5公里范圍。

　　山姆配送員的工資是以單量計費，單子越多收入越高。這也的確意味著(zhù)，當顧客下單了高額訂單，配送人員的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送費不變。而部分門(mén)店通常比較偏遠，往返的距離較長(cháng)，耗時(shí)久，因此，盡可能一次載更多貨出發(fā)，成了配送員提升配送效率的必然選擇。

　　山姆的“極速達”服務(wù)，服務(wù)設定滿(mǎn)99元免配送費，不少網(wǎng)友因此建議會(huì )員將超額訂單拆分為多個(gè)99元訂單，以幫助騎手通過(guò)增加單量提升收入。然而，這一做法也意味著(zhù)會(huì )員需額外付出精力與打包費用。

　　值得深究的是，設定滿(mǎn)99元免配送費的門(mén)檻，實(shí)則是一種鼓勵大額采購的營(yíng)銷(xiāo)策略，卻未在系統設計上匹配相應的合規配送能力。

　　盡管小谷在實(shí)際下單中也采取了拆分策略，但她認為這本質(zhì)上并不合理?！跋M者竟要通過(guò)自我調整購物方式來(lái)為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務(wù)提供方卻無(wú)所作為，這難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背后的安全隱患?！?/p>

　　值得關(guān)注的是，山姆的配送服務(wù)并非自營(yíng)，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。在輿論壓力之下，山姆曾回應稱(chēng)“請聯(lián)系物流，配送是外包的”，而物流公司方面則表示車(chē)輛為騎手自備，與其無(wú)關(guān)。這種“踢皮球”式的回應，暴露出山姆試圖在服務(wù)體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態(tài)。

　　根據《安全生產(chǎn)法》，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位對承包單位的安全生產(chǎn)工作負有統一協(xié)調、管理和定期檢查的法定責任。從商業(yè)邏輯出發(fā)，消費者通過(guò)山姆官方渠道下單，購買(mǎi)的是“商品+配送”一體化服務(wù)。騎手身著(zhù)山姆制服，配送著(zhù)帶有山姆標識的商品，在消費者認知中，他們代表的就是“山姆”。

　　當配送環(huán)節出現超載等亂象，消費者首先歸責的必然是山姆品牌本身；一旦發(fā)生事故，最終受損的也必將是山姆長(cháng)期建立的品牌信譽(yù)。這種“坐享服務(wù)收益，卻將核心責任向外剝離”的做法，顯然違背了商業(yè)倫理中權責對等的基本原則。

　　02 高速擴張的隱憂(yōu)

　　山姆配送員孟飛告訴‘市象’，入職后第一次送貨，他就崩潰了。

　　“其實(shí)山姆的客群大都住在比較豪華的小區，騎手很少能直接把車(chē)騎到客戶(hù)家樓下，但是當時(shí)不知道。首單接到的就是成箱的水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶(hù)門(mén)前，最后還發(fā)現水果的盒子有破損。那一單我只能拿到8塊，但客戶(hù)如果投訴就要賠四百?！?/p>

　　據孟飛透露，前置倉騎手的收入主要來(lái)自每單的提成及部分獎金補貼，雖單價(jià)相對較高，但勞動(dòng)強度與罰款力度也位居行業(yè)前列?！按蛩橐粋€(gè)雞蛋，或出現超時(shí)、投訴等情況，罰款動(dòng)輒五百元以上。大件貨物配送本身強度大，再加上嚴苛的罰款制度，導致山姆配送員流動(dòng)性極大，站點(diǎn)常年處于招人狀態(tài)?！?/p>

　　孟飛一天能接到25-30單，每單大概能掙6、7元，貨物超過(guò)20公斤或距離超過(guò)6公里才會(huì )多補貼1塊錢(qián)，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每單無(wú)論超出多少，總共多給1元?！贝擞媰r(jià)規則，實(shí)則是將超重、超距產(chǎn)生的額外成本，幾乎全部轉嫁給了騎手。

　　另有山姆前員工透露，店內試吃員等崗位同樣采用外包機制，并背負較重推銷(xiāo)指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆就曾因開(kāi)除外包試吃員登上熱搜，該員工即來(lái)自外包商廣州市達生市場(chǎng)推廣有限公司。

　　作為一家以高品質(zhì)服務(wù)與會(huì )員口碑為生存根基的零售品牌，山姆卻將其關(guān)鍵服務(wù)環(huán)節全數外包。這意味著(zhù)，消費者所期待的“山姆標準服務(wù)”，在實(shí)際履約中高度依賴(lài)非自營(yíng)、非標準化的外部人力。

　　無(wú)論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長(cháng)期承受高壓，而服務(wù)過(guò)程中的風(fēng)險與成本，也通過(guò)一套“以罰代管”的機制，幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出一個(gè)不容回避的零售業(yè)核心命題：當企業(yè)將服務(wù)鏈條外包時(shí)，其辛苦建立的品牌信譽(yù)，是否也能一并外包而不受折損？

　　背后更深層的原因，或許在于山姆已然“剎不住車(chē)”的擴張速度。據業(yè)內人士透露，山姆早期在中國開(kāi)店從選址到落地，通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，山姆每年保持新開(kāi)至少5家門(mén)店的節奏。

　　截至今年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開(kāi)出新店。到年底前，預計還將新增至少6家，全年新店數量將首次突破10家，創(chuàng )下進(jìn)入中國以來(lái)的擴張紀錄。支撐山姆高速擴張的核心，正是其推行的“前置倉”模式與“輕資產(chǎn)運營(yíng)”策略。

　　前者以門(mén)店為分倉、以“云倉”作為前置節點(diǎn)，試圖打通“最后一公里”的配送覆蓋——這也正是此次陷入輿論漩渦的“極速達”服務(wù)的依托；后者則以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。

　　“極速達”對山姆線(xiàn)上收入的貢獻明顯。據零售行業(yè)評論報道，沃爾瑪首席財務(wù)官John David Rainey在2024年第二季度業(yè)績(jì)會(huì )議上指出，在中國“一小時(shí)極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬(wàn)單。輕資產(chǎn)模式減輕的是財務(wù)報表上的固定資產(chǎn)，而其在人力管理與品質(zhì)控制上埋下的隱患，卻可能成為未來(lái)更沉重的“隱性負債”。

　　目前山姆的線(xiàn)上電商銷(xiāo)售占比已經(jīng)達到了55%，其中近70%電商訂單量來(lái)自“極速達”，這也可能導致，越來(lái)越多騎著(zhù)“超載”的電動(dòng)車(chē)山姆配送員，正穿行于城市街頭。山姆顯然已在“如何快速擴張”這一課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴(lài)外包、不轉嫁壓力，實(shí)現可持續的高品質(zhì)服務(wù)”這一更關(guān)鍵的命題上，卻仍未交出合格的答卷。

　　會(huì )員制商業(yè)模式的本質(zhì)，是消費者用預付費換取可信賴(lài)的品質(zhì)與服務(wù)。而今，山姆在快速開(kāi)店、壓縮成本、優(yōu)化財報的同時(shí)，卻似乎漸漸遺忘了這一商業(yè)契約的根本。對于一個(gè)會(huì )員制零售品牌而言，真正的危機或許不在于擴張速度不夠快，而在于當它忙于追逐規模時(shí)，遺忘了服務(wù)背后是活生生的人。

　?。ㄎ闹腥宋餅榛?/p>