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撰文/李言
過(guò)去半個(gè)世紀，首降7-ELEVEn便利店(以下簡(jiǎn)稱(chēng)7-11)經(jīng)營(yíng)體系幾乎從未被撼動(dòng)。
從不打折的近年加盟定價(jià)策略，到24小時(shí)不熄燈的首降營(yíng)業(yè)鐵律，再到嚴苛加盟制度，這家便利店巨頭憑借一套標準化系統，近年加盟牢牢統治著(zhù)日本的首降各大街角。
然而近日的近年加盟2025財年第二季度財報會(huì )上，這塊“凍土”生出了裂痕：7-11宣布，首降將50年來(lái)首次對加盟合同進(jìn)行全面調整
對于這家以“規則”著(zhù)稱(chēng)的近年加盟企業(yè)而言，此番變動(dòng)無(wú)疑折射出“便利店一哥”的首降深層焦慮。
01
表面回暖暗藏隱憂(yōu)
7-11母公司7&i控股公布的近年加盟2025財年上半年財報顯示(注：文中金額均已按1日元=0.0473人民幣的匯率換算)。
報告期內，集團總營(yíng)業(yè)收入為2656億元，同比下降6.9%；營(yíng)業(yè)利潤98.6億元，同比增長(cháng)11.4%；歸屬于母公司的凈利潤為57.7億元，同比大幅增長(cháng)133.1%。
其中，日本7-11業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入為218.7億元，與去年同期持平；營(yíng)業(yè)利潤為57.6億元，同比下降4.6%。海外7-11業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入為1996億元，同比下降8.5%；營(yíng)業(yè)利潤為37.9億元，同比增長(cháng)9.3%。
從財報數字看，這份財報表面回暖，實(shí)則隱憂(yōu)重重。
營(yíng)收下降的主要原因并非主業(yè)萎縮，而是北美市場(chǎng)油價(jià)下跌所致。而利潤提升，則得益于兩大因素：一是伊藤洋華堂等超市板塊通過(guò)關(guān)閉虧損店、優(yōu)化結構實(shí)現扭虧；二是海外7-11在“食品”領(lǐng)域的表現突出，利潤保持穩健增長(cháng)。
問(wèn)題在于，作為集團主心骨的日本7-11業(yè)務(wù)仍在“失速”。盡管客單價(jià)與同店銷(xiāo)售額保持增長(cháng)，但客流量始終未能“止跌”。反觀(guān)競爭對手，羅森與全家展現出了更強的增長(cháng)勢頭。它們不僅在同期實(shí)現了營(yíng)業(yè)利潤的“雙位數”增長(cháng)，單店日銷(xiāo)售額也同步升至約2.85萬(wàn)元，進(jìn)一步縮小了與7-11(約3.3萬(wàn)元)的差距。
此外，日本便利店行業(yè)正處于“結構性”疲軟期。通脹背景下，消費者變精明了，藥妝店、小型食品超市等業(yè)態(tài)以低價(jià)優(yōu)勢蠶食客流，便利店受制于加盟模式難以大幅降價(jià)，增速明顯放緩。根據日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省數據，2024年便利店食品銷(xiāo)售僅增長(cháng)2%，而藥妝業(yè)態(tài)接近兩位數。
至于北美7-11的IPO計劃，這步棋就更微妙了。一方面，集團希望通過(guò)上市融資來(lái)回購股份，從而提振市場(chǎng)信心；但另一方面，這部分核心盈利業(yè)務(wù)的利潤未來(lái)將部分流向外部股東，從長(cháng)遠來(lái)看，或對7&i控股每股收益增長(cháng)形成制約。市場(chǎng)顯然不買(mǎi)賬，因此集團股價(jià)從7月起就一直在“原地踏步”。
02
制度松動(dòng)，裂痕初現
在財報會(huì )上，日本7-11社長(cháng)阿久津知洋宣布，最早將于2027財年起，對新開(kāi)門(mén)店的加盟商提供最長(cháng)5年的“經(jīng)營(yíng)指導費”(即特許加盟費)減免。這是自1974年以來(lái)，7-11首次計劃對加盟合同進(jìn)行全面調整。
截至2025年8月，7-11在日本擁有21552家門(mén)店，其中直營(yíng)店僅186家，99%以上均由加盟店主經(jīng)營(yíng)。雖然多店經(jīng)營(yíng)者比例有所提升，但仍?xún)H占約30%，大多數仍是單店個(gè)體模式。單店經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險能力弱、運營(yíng)成本高，一旦市場(chǎng)波動(dòng)，沖擊便格外明顯。
換句話(huà)說(shuō)，7-11希望鼓勵加盟商從“單店單主”向“多店經(jīng)營(yíng)”模式轉變。
根據現行“毛利分配”制度，7-11總部與加盟店按約定比例分配門(mén)店銷(xiāo)售毛利?？偛刻峁┥唐放c運營(yíng)支持，加盟店則支付經(jīng)營(yíng)指導費作為回報。該費用占毛利的比例因物業(yè)形態(tài)而異，目前新店開(kāi)業(yè)5年內費率高達約60%。
對此，許多店主認為，在銷(xiāo)售尚未穩定時(shí)承擔如此高比例的抽成負擔過(guò)重。此次改革正是回應這一痛點(diǎn)。7-11計劃自2027財年起下調費率，具體比例將于2026年春季公布。短期來(lái)看，這或將壓縮總部利潤，但從長(cháng)遠看，有望擴大整體門(mén)店規模、提升體系穩定性。
值得注意的是，本次優(yōu)惠僅針對新開(kāi)門(mén)店，現有店主并不在適用范圍。不少加盟商對此表示遺憾，在最低工資不斷上調、人工與水電成本持續上漲的現實(shí)下，現有門(mén)店的經(jīng)營(yíng)壓力同樣迫切。
過(guò)去，加盟店靠著(zhù)摸透本地需求，做出自己的特色。但現在，店主年紀大了、人手也不夠，問(wèn)題一大堆。面對這種情況，除了借助IT技術(shù)實(shí)現收銀、訂貨等環(huán)節的自動(dòng)化之外，推動(dòng)加盟合同改革，降低多店經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻，也已成為行業(yè)共同的應對方向之一。
03
多店經(jīng)營(yíng)，加速變革
數據顯示，截至2025年2月底，日本羅森的14694家門(mén)店由5262名店主經(jīng)營(yíng)，其中經(jīng)營(yíng)兩家及以上門(mén)店的店主占比已達半數；從門(mén)店分布看，多店主掌控的門(mén)店比例更高達80.7%，頭部加盟者甚至同時(shí)運營(yíng)著(zhù)48家門(mén)店。日本全家的體系同樣呈現這一特征：在14885家門(mén)店中，38.9%的店主掌握著(zhù)68.2%的門(mén)店。
相比之下，7-11長(cháng)期保持著(zhù)以單店經(jīng)營(yíng)為主的傳統結構。
阿久津知洋坦言：“目前，7-11單店的日均銷(xiāo)售額約為70萬(wàn)日元(約3.3萬(wàn)人民幣)，過(guò)去一直是日本便利店的領(lǐng)軍者。但也正因如此，我們在適應新時(shí)代的轉型上有所滯后，組織內部也變得有些封閉。今后我們將以謙虛的態(tài)度向外界學(xué)習，與全體人員一起加速改革?！?/p>
7&i控股社長(cháng)史蒂芬·戴卡斯進(jìn)一步強調，“能否傾聽(tīng)一線(xiàn)聲音，是加盟體系能否持續健康發(fā)展的關(guān)鍵?！彼嘎蹲约含F在每個(gè)周末都會(huì )實(shí)地走訪(fǎng)門(mén)店，直接與經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)和店主交流，以把握經(jīng)營(yíng)中的真實(shí)問(wèn)題。
有業(yè)內人士指出，多店經(jīng)營(yíng)的價(jià)值不僅在于攤薄成本，更在于提升效率。面對永旺旗下小型超市“My?Basket”等低價(jià)業(yè)態(tài)的競爭壓力，多店鋪模式展現出更強的抗風(fēng)險能力。即便個(gè)別店鋪業(yè)績(jì)波動(dòng)，也不會(huì )影響整體收益，還能在多個(gè)門(mén)店間靈活調配人力資源，提升運營(yíng)效率。此外，經(jīng)驗豐富、資金實(shí)力雄厚的多店主更易與總部建立穩定的長(cháng)期合作關(guān)系。
除了加盟制度的調整，7-11也在多維度尋求突破。技術(shù)層面，公司正加速推廣自助收銀系統，并新設“新業(yè)務(wù)推進(jìn)部”，積極探索未來(lái)業(yè)態(tài)與創(chuàng )新模式。商品策略上，7-11正在加強收銀區一旁的現制食品業(yè)務(wù)，并將繼續深化“喜悅價(jià)格！”低價(jià)系列商品。
針對品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“過(guò)去，我們認為‘美味’是核心價(jià)值。如今我們意識到，情感價(jià)值與消費樂(lè )趣同樣重要。借助外部營(yíng)銷(xiāo)團隊，我們開(kāi)始建立商品策劃與電視廣告體系，并已初見(jiàn)成效。從本財年下半年至下一財年，我們將逐步落實(shí)全新品牌概念‘7-11里會(huì )有什么呢’，敬請期待?！?/p>
寫(xiě)在最后
說(shuō)到底，7-11現在的困境是典型的“大公司病”。
海外業(yè)務(wù)規模已經(jīng)和日本本土旗鼓相當，但本土市場(chǎng)這個(gè)根基正在松動(dòng)。藥妝店、折扣店這些新業(yè)態(tài)的崛起，本質(zhì)上反映的是消費者需求和消費場(chǎng)景的變化。便利店如果還停留在“便利溢價(jià)”的老邏輯里，不從商品力、價(jià)格力、體驗感上做真正的創(chuàng )新，恐怕很難走出當前的困局。
從“規則制定者”到“謙虛學(xué)習者”，7-11的姿態(tài)轉變值得肯定。但在瞬息萬(wàn)變的零售戰場(chǎng)上，態(tài)度的轉變能否轉化為行動(dòng)的速度，才是這場(chǎng)改革成敗的關(guān)鍵。50年來(lái)的首次“讓步”，究竟是破冰之舉，還是為時(shí)已晚的應急之策？還有待時(shí)間的進(jìn)一步檢驗。
(責任編輯：休閑)
