洪九果品具有濃厚的水果市值市警示錄家族企業(yè)色彩，這家由鄧洪九一手締造的第股的墜到強企業(yè)，從管理層到股權結構都深深烙印著(zhù)家族印記。落洪

股權結構顯示，果品鄧洪九家族持股比例超46%，從億為絕對控股股東，制退核心管理崗位幾乎被家族成員包攬：妻子江宗英擔任總經(jīng)理，水果市值市警示錄兒子鄧浩吉任首席運營(yíng)官，第股的墜到強女兒鄧浩宇任聯(lián)席秘書(shū)，落洪侄兒楊俊文任執行董事兼副總經(jīng)理。果品這種“夫妻店+子女兵團”的從億管理架構，使公司治理結構形同虛設。制退

洪九果品的高管團隊 來(lái)源：洪九果品官網(wǎng)

在家族式管理結構下，公司治理結構存在嚴重缺陷。第股的墜到強外部董事幾乎形同虛設，落洪監督機制失靈。2025年5月，公司3名獨立非執行董事集體辭職，使得審核委員會(huì )徹底癱瘓，外部監督機制完全失效。

反觀(guān)其他行業(yè)頭部，百果園的創(chuàng )始人余惠勇持股比例僅22.15%，前十大股東中包含中金前海、新余獨角獸等多家投資機構，形成股權制衡。管理層更呈現“職業(yè)經(jīng)理人主導”特征：總經(jīng)理徐艷林從行政文員逐步晉升，常務(wù)副總經(jīng)理焦岳擁有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理背景，財務(wù)負責人張以德為香港會(huì )計師公會(huì )資深會(huì )員，核心崗位無(wú)余惠勇家族成員任職。

封閉的管理體系阻礙了外部人才的引進(jìn)與留存。洪九果品高管團隊中，除早期跟隨鄧洪九創(chuàng )業(yè)的草根團隊外，鮮有具備大型企業(yè)管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。而百果園高管團隊中擁有碩士學(xué)歷及大型企業(yè)經(jīng)驗者占比超60%，鮮豐也常年與農業(yè)院校合作引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才。

數字化轉型、風(fēng)險管控等專(zhuān)業(yè)能力的缺失，使得公司在市場(chǎng)波動(dòng)中缺乏有效的應對手段。

2023年榴蓮價(jià)格暴跌，在這之前，已有行業(yè)機構預警東南亞榴蓮產(chǎn)能過(guò)剩風(fēng)險。但洪九果品仍堅持大規模預付鎖貨，這一決策既未經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)論證，也未聽(tīng)取外部專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，最終造成巨額庫存損失。

內部權力缺乏制衡的直接后果，是財務(wù)管控的全面失控，34.2億元異常預付款事件正是典型例證。

2023年第四季度，公司突然向一批身份可疑的新增供應商支付34.2億元預付款，這些供應商多為新成立企業(yè)，部分注冊資本不足100萬(wàn)元且社保參保人數為零，交易合理性存疑。審計機構畢馬威對此無(wú)法獲得充分審計證據，最終選擇辭任，直接引發(fā)市場(chǎng)信任危機，銀行貸款收緊，公司徹底陷入融資絕境，不得不鋌而走險涉嫌騙貸。

如此巨額的資金流向新成立的可疑供應商，既未經(jīng)過(guò)嚴格的盡職調查，也沒(méi)有合理的交易背景說(shuō)明，而這一切能在公司內部順利通過(guò)審批，凸顯出家族管控下的“一言堂”風(fēng)險。一位接近洪九果品的行業(yè)人士向媒體透露，公司采購、財務(wù)等關(guān)鍵部門(mén)負責人多為鄧洪九的親信，“外人很難介入核心決策，合規流程只是走個(gè)形式”。

這種治理缺陷在民營(yíng)企業(yè)中并非個(gè)例，但在洪九果品身上表現得尤為突出。鄧洪九曾在采訪(fǎng)中坦言，“創(chuàng )業(yè)初期靠個(gè)人英雄主義，規?；繄F隊?！钡罱K未能突破家族利益的桎梏，將企業(yè)治理推向現代化。

當公司規模突破百億并登陸資本市場(chǎng)后，家族式管理的短板被無(wú)限放大，財務(wù)造假、利益輸送等風(fēng)險隨之滋生，最終引發(fā)監管介入和退市結局。

除了家族運營(yíng)的頑疾，導致洪九果品崩盤(pán)的直接原因是資金鏈的斷裂。

2025年4月，洪九果品公告披露的高管被抓消息，將公司的資金危機徹底公之于眾。警方調查顯示，公司涉嫌通過(guò)虛開(kāi)發(fā)票騙取銀行貸款，而這一切的根源，是早已緊繃的資金鏈最終斷裂。作為一家水果分銷(xiāo)商，洪九果品的資金壓力并非一日之寒，而是其核心運營(yíng)模式埋下的必然隱患。

長(cháng)期以來(lái)，洪九果品依賴(lài)“高預付、長(cháng)應收”的資金結構維系運轉。

在上游采購端，為鎖定泰國榴蓮、智利車(chē)厘子等優(yōu)質(zhì)貨源，洪九需要提前數月向當地果園支付全額貨款。在下游銷(xiāo)售端，面對商超等B端客戶(hù)，公司又不得不給予超長(cháng)賬期，數據顯示其回款周期長(cháng)達188.5天。這種“兩頭占用資金”的模式，使得公司現金流常年處于緊繃狀態(tài)。

洪九果品的“端到端”供應鏈 來(lái)源：洪九果品官網(wǎng)

放眼行業(yè)，百果園、鮮豐水果等頭部企業(yè)同樣面臨預付模式帶來(lái)的資金壓力。

百果園為保障核心品類(lèi)供應，在榴蓮、車(chē)厘子等季節性水果采購中，需向合作果園支付20%-30%的預付款鎖定貨源，但會(huì )通過(guò)“小批量多頻次”采購調整節奏，避免資金過(guò)度沉淀；鮮豐水果雖未公開(kāi)具體預付比例，但2024年曝出的3億元股權凍結事件，側面反映其供應鏈資金占用帶來(lái)的壓力。

不過(guò)兩者均未出現洪九式的極端風(fēng)險——百果園通過(guò)終端零售快速回款平衡現金流，加盟門(mén)店結算周期多為7-15天；鮮豐則依托區域供應鏈縮短采購半徑，降低預付規模。

在洪九果品的創(chuàng )業(yè)之初，這種高預付資金鏈運轉模式，曾是其無(wú)可替代的競爭利器。

2005年進(jìn)軍進(jìn)口水果市場(chǎng)時(shí)，正是憑借提前付款的誠意，鄧洪九從臺灣地區水果商手中拿到首批貨源，成功打入重慶70多家超市，當年銷(xiāo)售額突破1.5億元。2012年進(jìn)軍泰國市場(chǎng)，鄧洪九憑借提前付款的承諾，在被騙數百萬(wàn)元后仍成功站穩腳跟，簽下每年3.5萬(wàn)噸的水果收購合同。2014年拓展南美洲市場(chǎng)時(shí)，他以預付貨款鎖定智利7000畝車(chē)厘子產(chǎn)地，構建起全球化供應鏈優(yōu)勢。

但當公司規模從億元級擴張至百億級，這種依賴(lài)資金墊付的模式未能同步升級，既未建立風(fēng)險對沖機制，也未優(yōu)化回款周期，最終從“增長(cháng)引擎”變成“致命陷阱”。

財務(wù)數據清晰地展現了資金鏈的惡化軌跡。據公司2023年中期報告，其應收賬款從2021年的38.6億元飆升至93.5億元，而賬面現金僅約5億元，短期借款卻高達27.76億元，資金缺口巨大。

盡管公司曾宣稱(chēng)2023年上半年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流凈流出同比下降58.4%，但2019年至2023年上半年累計凈流出已達44.5億元，長(cháng)期失血態(tài)勢明顯。為填補缺口，鄧洪九夫婦累計質(zhì)押65%內資股，涉及貸款超5.6億元，這種“拆東墻補西墻”的操作加速了信任崩塌。

對比來(lái)看，百果園2024年雖出現3.86億元凈虧損，但經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流仍保持正向流入，其通過(guò)9000萬(wàn)會(huì )員的即時(shí)消費回款對沖了上游預付壓力。鮮豐水果雖業(yè)績(jì)下滑，但未出現“長(cháng)應收”困局。其以區域批發(fā)和社區門(mén)店為主的模式，回款周期控制在90天以?xún)?，遠短于洪九的188.5天。

2023年的市場(chǎng)劇變成為壓垮資金鏈的最后一根稻草。當年榴蓮價(jià)格暴跌50%，疊加消費疲軟導致庫存積壓，公司高價(jià)鎖定的貨源瞬間變?yōu)樘潛p資產(chǎn)。

放眼整個(gè)行業(yè)，洪九果品的墜落并非孤例，而是中國水果連鎖行業(yè)集體陷入困境的縮影。

從百果園的業(yè)績(jì)巨虧到鮮豐水果的上市遇阻，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的水果連鎖企業(yè)如今紛紛承壓，這場(chǎng)行業(yè)性困局的背后，既有時(shí)代紅利消退的客觀(guān)因素，也有企業(yè)自身發(fā)展的路徑依賴(lài)問(wèn)題。

先看行業(yè)整體的生存現狀。作為行業(yè)龍頭之一的百果園，2024年交出了上市以來(lái)最差的成績(jì)單：營(yíng)收102.73億元，同比下降9.8%；歸母凈虧損3.86億元，較2023年的盈利3.62億元由盈轉虧，同比降幅達206.7%。門(mén)店數量從2023年的6093家銳減至2024年底的5127家，一年內凈減少966家，加盟商因虧損大規模退網(wǎng)。

另一家頭部企業(yè)鮮豐水果則深陷股權凍結危機，2024年8月曝出超3億元股權被法院凍結，案由為“財產(chǎn)保全執行”，原本推進(jìn)的上市計劃被迫擱置，其業(yè)績(jì)自2021年達到巔峰后便持續下滑。

這些企業(yè)的困境，折射出水果連鎖行業(yè)的三大共性問(wèn)題。

其一，供應鏈成本高企與盈利空間壓縮的矛盾。

水果保鮮期短、損耗率高的特性，要求企業(yè)在冷鏈物流、倉儲設施上持續投入，而社區團購、生鮮電商等新興業(yè)態(tài)憑借“預售+次日達”模式實(shí)現零庫存周轉，以極致性?xún)r(jià)比搶占市場(chǎng)份額。比如，同樣的泰國金枕榴蓮，百果園門(mén)店售價(jià)198元/個(gè)，社區團購平臺僅售128元/個(gè)，價(jià)格差距顯著(zhù)沖擊了傳統連鎖的客流。

其二，無(wú)票據化收支引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，這是水果行業(yè)乃至農業(yè)上市公司的共性隱患。

水果產(chǎn)業(yè)鏈的特殊結構，導致收支環(huán)節普遍存在 “無(wú)票化” 現象：上游采購端，大量貨源來(lái)自個(gè)體農戶(hù)或小型果園，這類(lèi)供應商往往不具備開(kāi)具增值稅發(fā)票的資質(zhì)，企業(yè)只能以收據、采購臺賬等非合規憑證入賬；下游銷(xiāo)售端，若客戶(hù)為小型批發(fā)商、農貿市場(chǎng)攤販等 B 端主體，對方也常因 “降低成本” 需求選擇無(wú)票結算，形成 “收入無(wú)發(fā)票、成本無(wú)憑證” 的雙重核算漏洞。

洪九果品的34.2億元異常預付款事件，正是無(wú)票化風(fēng)險的極端爆發(fā)。據審計機構質(zhì)疑及行業(yè)特性分析，涉事供應商多為空殼主體，未能提供采購發(fā)票、果園權屬證明等合規憑證，僅以非標準化單據入賬。這種操作在農業(yè)行業(yè)并非孤例：農林牧漁業(yè)是財務(wù)舞弊高發(fā)領(lǐng)域，過(guò)去 10 年舞弊率達9.79%，且多數案例涉及虛構采購清單、無(wú)票結算等問(wèn)題，如部分企業(yè)通過(guò)偽造農戶(hù)交易套取資金。

其三，消費市場(chǎng)變化與企業(yè)戰略滯后的錯位。

2010年代的消費升級浪潮中，水果連鎖企業(yè)憑借標準化、品牌化優(yōu)勢崛起，百果園的“四度一味一安全”標準、洪九果品的“泰好吃”品牌都精準契合了中產(chǎn)階層需求。但近年來(lái)消費觀(guān)念轉向“高性?xún)r(jià)比”，企業(yè)未能及時(shí)調整策略：百果園長(cháng)期堅持高端定位，直到2024年才推出中低端產(chǎn)品線(xiàn)；洪九果品則過(guò)度依賴(lài)高價(jià)進(jìn)口水果，對大眾消費市場(chǎng)布局不足，最終在消費疲軟中遭遇重創(chuàng )。

回望行業(yè)黃金時(shí)代，2015至2020年間，水果連鎖企業(yè)的快速發(fā)展得益于三大紅利：居民可支配收入增長(cháng)推動(dòng)的消費升級、城市化進(jìn)程中社區零售的擴張、供應鏈上游整合帶來(lái)的效率提升。洪九果品正是抓住了進(jìn)口水果消費爆發(fā)的機遇，通過(guò)全球直采構建競爭優(yōu)勢；百果園則以標準化服務(wù)占領(lǐng)社區市場(chǎng)，會(huì )員數一度突破9000萬(wàn)。但當這些紅利逐漸消退，企業(yè)未能及時(shí)補短板、優(yōu)結構，困局便隨之而來(lái)。

如今，洪九果品的退市警報尚未最終落地，但鄧洪九的人生軌跡已完成從“棒棒英雄”到“涉案高管”的轉折。

這位曾在央視鏡頭前講述“億萬(wàn)財富從一根扁擔起步”的創(chuàng )業(yè)者，最終因企業(yè)治理的缺失和資金管控的失控，親手葬送了自己締造的商業(yè)帝國。

2018年，鄧洪九曾在企業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)候說(shuō)過(guò)，“以前我只懂水果，現在必須學(xué)看財務(wù)報表?！?/p>

或許這真的是一語(yǔ)成讖。一生都在和水果打交道的洪九果品，最后就栽在了財務(wù)報表上。