來(lái)源：財經(jīng)雜志

　　編輯｜楊立赟

　　2025年7月13日，娃哈哈創(chuàng )始人家族的為風(fēng)繼承之戰，被推到聚光燈下。波改變方

　　被外界視為宗慶后“獨女”的專(zhuān)訪(fǎng)宗馥宗馥莉，被三名自稱(chēng)“同父異母的為風(fēng)弟妹”在香港和杭州的法院起訴，涉及21億美元巨額離岸信托資產(chǎn)、波改變方海外豪宅等財產(chǎn)糾紛，專(zhuān)訪(fǎng)宗馥宗氏家族關(guān)系網(wǎng)浮出水面。為風(fēng)

　　2025年7月17日，波改變方杭州市上城區財政局公開(kāi)表示，專(zhuān)訪(fǎng)宗馥已成立專(zhuān)項工作專(zhuān)班介入處理娃哈哈遺產(chǎn)糾紛事件。為風(fēng)

　　外界對娃哈哈和它背后的波改變方創(chuàng )始人家族充滿(mǎn)疑問(wèn)，但是專(zhuān)訪(fǎng)宗馥社會(huì )對家族糾紛的關(guān)注，幾乎淹沒(méi)了對企業(yè)發(fā)展的為風(fēng)關(guān)注。

　　宗馥莉5歲的波改變方時(shí)候，其父宗慶后開(kāi)始創(chuàng )辦娃哈哈，她是和這家企業(yè)一起成長(cháng)起來(lái)的“兩姐妹”?，F在43歲的宗馥莉是杭州娃哈哈集團有限公司現任董事長(cháng)和總經(jīng)理，持有娃哈哈集團29.4%股份。

　　自從宗慶后在2024年2月去世，宗馥莉繼承了這個(gè)商業(yè)帝國，不過(guò)繼承之路充滿(mǎn)波折，她的動(dòng)作也頗受爭議。

　　2024年7月，宗馥莉因國資股東及集團公司的部分股東質(zhì)疑其經(jīng)營(yíng)管理的合法性而提出辭職，其間還出現國資流失等負面聲音。不過(guò)，宗馥莉很快回歸，2024年8月底正式接手宗慶后所持股份，并對高層人員進(jìn)行大幅調整。

　　2024年下半年開(kāi)始，娃哈哈集團合并或撤裁多個(gè)部門(mén)，要求員工、經(jīng)銷(xiāo)商轉簽合同至宗馥莉掌控的宏勝飲料集團，關(guān)停全國多家工廠(chǎng)，引發(fā)部分娃哈哈員工的強烈反彈，成立了維權委員會(huì )，批評她“掏空”娃哈哈，并發(fā)起訴訟。娃哈哈“傷”了老員工的心，目前負面輿論和訴訟纏身。

　　目前根據工商登記顯示，娃哈哈集團的股權分為三部分：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會(huì )聯(lián)合委員會(huì )（職工持股會(huì )）持有24.6%股份。

　　此前《財經(jīng)》已報道，職工持股會(huì )處于隱身狀態(tài)，是該公司實(shí)際控股權的一大變量。2018年在宗慶后的主持下，娃哈哈對員工進(jìn)行了一次大規模的股權回購。員工股以3倍價(jià)格被職工持股會(huì )全部回購，轉為“干股”，也就是不持有股份，但可繼續享受這些股份的分紅權益。娃哈哈的員工和外界都不清楚這一次股權回購后，職工持股會(huì )究竟還有沒(méi)有員工，實(shí)際是什么情況。

　　對此，娃哈哈集團方面首度書(shū)面回復《財經(jīng)》稱(chēng)，職工持股會(huì )的回購發(fā)生在2018年，在宗慶后先生去世之前從來(lái)沒(méi)有人提出過(guò)異議。目前持股會(huì )成員只有宗馥莉女士一人。

　　娃哈哈方面稱(chēng)，在宗慶后去世之后，部分退休及離職員工對2018年自己簽署的回購協(xié)議突然以訴訟的方式提出異議，但從娃哈哈集團和持股會(huì )的角度而言，2018年的股份回購均有當事方簽署的協(xié)議、錄像以及轉賬憑證，事實(shí)清楚，原告的訴訟請求沒(méi)有事實(shí)以及法律依據。而由于這些訴訟的存在，娃哈哈的股權尚未完成工商變更登記。

　　此外，娃哈哈方面明確表示，杜建英方面在杭州中院案件里的訴求沒(méi)有涉及娃哈哈集團股權，宗慶后直接持有的29.4%股權由遺囑公證證明，確由宗馥莉100%繼承，并且已經(jīng)完成了工商變更登記。

　　2025年8月底，在正式成為娃哈哈集團董事長(cháng)一周年、家族糾紛公開(kāi)化一個(gè)月后，宗馥莉接受《財經(jīng)》專(zhuān)訪(fǎng)，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達她的經(jīng)營(yíng)理念、對商業(yè)的理解，并回答了部分爭議問(wèn)題。

　　她不認同“宗馥莉時(shí)代”的概念，但是依然會(huì )推行自己的決策、搭建自己的團隊。她說(shuō)，每一位管理者上任后，都會(huì )有自己對組織的理解和要求，她也不例外。已經(jīng)發(fā)生的組織架構和人員調整，本質(zhì)上是對娃哈哈的“職業(yè)化升級”。在戰略切換期，更強調員工能上能下、以貢獻和結果說(shuō)話(huà)。

　　2024年，娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，外界質(zhì)疑它今年能否撐住這個(gè)業(yè)績(jì)。宗馥莉坦言，去年父親離世讓社會(huì )對娃哈哈前所未有地關(guān)注，這是一個(gè)客觀(guān)事實(shí)；今年的表現可能不及去年，但是更看重長(cháng)期成長(cháng)。她又稱(chēng)，把宏勝與娃哈哈看成對立關(guān)系，是一種誤解。

　　對于二代接班問(wèn)題，她認為這從來(lái)不是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著(zhù)既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。不止一次身處風(fēng)暴中心，她的“定海神針”是堅持做自己。以前怎樣，現在還是怎樣，不因風(fēng)波改變方向。

　　以下是《財經(jīng)》專(zhuān)訪(fǎng)實(shí)錄：

　　《財經(jīng)》：2024年你接班成為娃哈哈一把手之后，外界看到的是層層疊疊的糾葛。如果撥開(kāi)這些迷霧，什么是“宗馥莉時(shí)代”的計劃？有哪些戰術(shù)、方向是你一直想落實(shí)而現在終于能落實(shí)的？

　　宗馥莉：我不太喜歡“某某時(shí)代”的說(shuō)法。企業(yè)不是屬于某一個(gè)人，它屬于所有在這里努力的人。外界可能更關(guān)注誰(shuí)在推動(dòng)，但對我來(lái)說(shuō)，更重要的是怎樣推動(dòng)。

　　如果說(shuō)有什么戰術(shù)“終于能落實(shí)”，我想這是個(gè)誤解?？煜袠I(yè)從來(lái)都是變幻莫測的，計劃不可能一成不變。很多人覺(jué)得戰略就是定下五年、十年的計劃，然后照著(zhù)去做。但在快消行業(yè)，消費者的喜好、市場(chǎng)的格局、經(jīng)濟環(huán)境，幾乎每天都在變化。一個(gè)五年前制定的計劃，放到今天很可能已經(jīng)完全不適用。

　　管理不可能永遠是“1+1=2”的邏輯。難道1+1就只能等于2嗎？在不同的市場(chǎng)環(huán)境里，它也可能等于3，甚至等于0。關(guān)鍵是，你要隨時(shí)感知變化，快速調整，而不是執著(zhù)于某個(gè)計劃“必須落實(shí)”。

　　先說(shuō)渠道。大家都知道娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式曾經(jīng)非常成功，但今天它并不是最優(yōu)解。它有深厚的基礎，但也需要適應新的市場(chǎng)節奏。我們正在做的是不斷調整、不斷磨合，尋找一種更符合當下競爭環(huán)境的方式。這不會(huì )一蹴而就，但我們清楚必須走這一步。

　　在產(chǎn)品推新上，首先我并不認為快消行業(yè)應該被要求像科技行業(yè)一樣，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是入口的東西，它和IT、AI完全不同。我們不能一味追求“噱頭”，而是要追求更健康、更可靠的工藝突破，這應該是推出新品的一個(gè)前提。

　　至于營(yíng)銷(xiāo)，我個(gè)人覺(jué)得現在很多營(yíng)銷(xiāo)方式過(guò)于單一，大家都在代言人、綜藝冠名這些套路里打轉。但真正有效的營(yíng)銷(xiāo)，應該是能讓大眾產(chǎn)生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力。

　　《財經(jīng)》：2013年娃哈哈的營(yíng)收規模達到783億元的巔峰，2015年到2023年營(yíng)收一直停留在500億元上下，2024年娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，主要拉動(dòng)銷(xiāo)售額的是哪些產(chǎn)品和渠道？今年的銷(xiāo)售情況如何，能把增長(cháng)勢頭穩下來(lái)嗎？

　　宗馥莉：2024對于企業(yè)和我個(gè)人來(lái)講確實(shí)是非比尋常的一年。

　　我父親離世讓社會(huì )對娃哈哈有了前所未有地關(guān)注，瓶裝水等核心產(chǎn)品，在那段時(shí)間的銷(xiāo)量確實(shí)有顯著(zhù)提升，這是一個(gè)客觀(guān)存在的現實(shí)，我不會(huì )回避。但如果只看這一層，未免片面。

　　在情感與輿論的雙重沖擊下，我們整個(gè)管理團隊和幾萬(wàn)名員工依然保持了定力，沒(méi)有被外部的聲音所打亂，這才是成績(jì)單背后的關(guān)鍵。

　　銷(xiāo)售層面，今年的表現可能不及去年，但也不至于悲觀(guān)。我把這看作是主動(dòng)調整產(chǎn)品結構的一個(gè)過(guò)渡期。相比追求短期的光鮮數字，我們更看重長(cháng)期的健康成長(cháng)。

　　我一直相信，一家企業(yè)真正的定力，不在于短期的關(guān)注度，也不在于某一款爆品，而在于一種能夠被大家共同認可和踐行的文化。對員工來(lái)說(shuō)，文化不是抽象的口號，而是一種日常選擇：是不是愿意不斷突破自我，是不是愿意承擔責任、創(chuàng )造價(jià)值；對企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化是一種看不見(jiàn)的力量，把分散的個(gè)體凝聚在一起，推動(dòng)著(zhù)公司向前。

　　所以一家企業(yè)的強大從來(lái)不是依靠某一個(gè)人去守護的，而是依靠所有人都能在自己的崗位上做到最好。每一個(gè)人努力成為更好的自己，匯聚在一起，就能成就一家更強大的公司。這就是我理解的“定海神針”。

　　《財經(jīng)》：近一年來(lái)娃哈哈集團發(fā)生了比較大的組織架構調整，合并或撤裁多個(gè)部門(mén)，涉及企管辦、品牌公關(guān)部、后勤部、保衛部、政治部、第二銷(xiāo)售公司等，這些是出于怎樣的考量？

　　宗馥莉：坦白說(shuō)，每一位管理者上任后，都會(huì )有自己對組織的理解和要求，我也不例外。企業(yè)要走得長(cháng)遠，團隊必須和方向保持一致。一個(gè)人如果和組織節奏無(wú)法同頻，那就是一種內耗。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是不能接受的。所以整個(gè)組織架構的調整并不是一時(shí)興起，而是基于企業(yè)戰略、市場(chǎng)環(huán)境和未來(lái)方向的綜合考量。對我來(lái)說(shuō)，更重要的是要建立一支與企業(yè)價(jià)值觀(guān)高度契合、能與公司節奏同頻的管理和執行隊伍。

　　這種調整，本質(zhì)上是一次“職業(yè)化升級”。過(guò)去，員工可能更多依賴(lài)于熟悉的慣性和經(jīng)驗，或者就是單純聽(tīng)指揮再行動(dòng)，但今天，我們需要的是一套能夠支撐企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的機制和團隊，讓那些真正認同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習能力的人，有機會(huì )站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業(yè)追求。一個(gè)優(yōu)秀的團隊，不是看人數的多少，而在于是否能與企業(yè)同頻共振，是否能在關(guān)鍵時(shí)刻展現職業(yè)精神。

　　當然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價(jià)值觀(guān)匹配。在戰略切換期，我們更強調責任到位與標準一致：能上能下、以貢獻和結果說(shuō)話(huà)，讓機制而非個(gè)人偏好決定配置，確保每一分投入都能形成戰斗力。

　　簡(jiǎn)言之，組織要為戰略服務(wù)，機制要為優(yōu)秀者讓路。

　　《財經(jīng)》：宏勝成立于2003年，2007年你開(kāi)始擔任宏勝總裁，是你一手帶出來(lái)的企業(yè)。2022年，宏勝就已經(jīng)做到營(yíng)收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來(lái)娃哈哈和宏勝會(huì )是什么關(guān)系？

　　宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來(lái)看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個(gè)重要支點(diǎn)。娃哈哈有著(zhù)深厚的品牌積累和消費基礎，而宏勝在全產(chǎn)業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來(lái)的。兩者并不是此消彼長(cháng)的關(guān)系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發(fā)、生產(chǎn)到渠道和品牌形成更高效的系統能力。

　　《財經(jīng)》：近兩個(gè)月，娃哈哈進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商體系改革，砍掉了年銷(xiāo)300萬(wàn)元以下的經(jīng)銷(xiāo)商，有沒(méi)有引發(fā)渠道動(dòng)蕩？目前采取什么樣的經(jīng)銷(xiāo)策略？

　　宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商體系在行業(yè)內曾是獨一無(wú)二的，它陪伴我們走過(guò)了30多年，也成就了彼此，但在新的時(shí)代背景下難免會(huì )有不適應。經(jīng)銷(xiāo)商數量的變化，是基于市場(chǎng)策略和合作意愿的正常優(yōu)化。今年以來(lái)，事實(shí)上新增的經(jīng)銷(xiāo)商遠遠多于解合的，外界可能只關(guān)注到“退出”的部分。但在我看來(lái)，這恰恰是一個(gè)體系健康的表現，任何一個(gè)合作關(guān)系，都需要與時(shí)代相匹配。效率不高、無(wú)法適應新環(huán)境的，自然會(huì )退出，與此同時(shí)，也會(huì )有更多有活力的新伙伴加入進(jìn)來(lái)。

　　我還是要特別強調下，不論何時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商始終是娃哈哈最重要的合作伙伴。調整的目的不是去削弱，而是讓這個(gè)體系更穩固、更長(cháng)遠。我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。

　　《財經(jīng)》：2024年以前你是企業(yè)的二代接班人，現在是企業(yè)的一把手，雖然已經(jīng)準備了很多年，這兩種身份轉換，責任、風(fēng)險、心態(tài)、決策是否有很大變化？

　　宗馥莉：坦率講，這個(gè)角色的轉換沒(méi)有外界想象得那么劇烈。過(guò)去20年，我一直在公司一線(xiàn)工作，該干的活一樣沒(méi)少，很多管理上的挑戰、業(yè)務(wù)上的抉擇我都經(jīng)歷過(guò)。所以從“接班人”到“一把手”，日常的工作內容和責任感，其實(shí)是延續下來(lái)的。

　　當然變化也有。最大的不同在于，今天我擁有了更完整的決策權和話(huà)語(yǔ)權，這意味著(zhù)更高效的執行，也意味著(zhù)更大的責任。外界可能覺(jué)得“一把手”的擔子更重，而對我來(lái)說(shuō)，這個(gè)擔子一直都在，只是現在我必須獨自把它扛穩，并且帶著(zhù)團隊一起向前。

　　《財經(jīng)》：你接班這一年，不止一次身處風(fēng)暴中心，如何在各類(lèi)風(fēng)波之下經(jīng)營(yíng)企業(yè)和家庭？你的“定海神針”是什么？

　　宗馥莉：我的“定海神針”就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現在還是怎樣，我不會(huì )因為風(fēng)波改變方向。無(wú)論外界如何喧囂，企業(yè)要走遠靠的是腳踏實(shí)地，而不是情緒起伏，對我來(lái)說(shuō)唯一的方式就是穩扎穩打，不被外界的聲音左右。這可能聽(tīng)起來(lái)很樸素，但恰恰是最實(shí)用的。

　　《財經(jīng)》：改革開(kāi)放47年后，目前正有大批民營(yíng)企業(yè)面臨權力交替。你正在經(jīng)歷接班過(guò)程，怎樣的接班是科學(xué)、健康的接班？一代和二代都應該做好哪些準備和規劃？

　　宗馥莉：我想，對于每一個(gè)接班的二代來(lái)說(shuō)，接班從來(lái)不會(huì )是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著(zhù)你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。很多人希望能只承接榮耀，而把挑戰隔絕在外，但現實(shí)不是這樣的。

　　所以我從來(lái)不覺(jué)得有一個(gè)所謂的“標準答案”。每家企業(yè)都有自己的故事與軌跡，不可能存在復制。對我來(lái)說(shuō)，所謂科學(xué)、健康的接班，核心在于能否真正理解企業(yè)的本質(zhì)，并且有勇氣帶著(zhù)責任繼續向前。

　　換句話(huà)說(shuō)，不要只看“要不要接”，而是看“接下來(lái)你準備怎么做”。

　　《財經(jīng)》你從2004年進(jìn)入娃哈哈工作至今，已經(jīng)有21年的商業(yè)管理經(jīng)驗，有哪些沉淀下來(lái)的心得體會(huì )？你認為商業(yè)的本質(zhì)是什么？

　　宗馥莉：從2004年進(jìn)入企業(yè)一線(xiàn)開(kāi)始，我的感受沒(méi)變：把事情做成，比把故事講好更重要。如果說(shuō)21年的經(jīng)驗讓我沉淀出什么體會(huì )，那就是“專(zhuān)注”。企業(yè)家最重要的能力，不是追逐風(fēng)口，而是深耕本業(yè)。把自己的本職工作做到極致，扎實(shí)研究上下游，把行業(yè)看透、做深，這才是長(cháng)期的力量。

　　對我而言，商業(yè)的本質(zhì)很樸素——持續創(chuàng )造價(jià)值、持續盈利、依法納稅；把產(chǎn)品和服務(wù)做到讓消費者反復選擇，這是企業(yè)存在的理由。利潤讓企業(yè)能夠生存，納稅是企業(yè)應盡的社會(huì )責任，這兩者缺一不可。至于如何穿越周期？我的理解是：不要朝三暮四，不要總想著(zhù)今天做這個(gè)、明天做那個(gè)。一個(gè)企業(yè)要想走得遠，就要在自己的行業(yè)里持續投入，把它做大、做強?？此茦闼?，但真正能堅持下去的，其實(shí)很少。

　　《財經(jīng)》：企業(yè)家永遠與企業(yè)一起成長(cháng)。商業(yè)世界的鍛煉，對你的人格發(fā)展有哪些影響？

　　宗馥莉：這些年的歷練，讓我最大的收獲不是某一項技能的增加，應該說(shuō)是心態(tài)的沉淀。企業(yè)每天都在面對突發(fā)狀況和不確定性，久而久之，你會(huì )學(xué)會(huì )更快地做判斷，也會(huì )更篤定地堅持方向。

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