整合、流量見(jiàn)頂升級背后的手機存量“突圍”

　　當銀行業(yè)數字化競賽從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”階段，手機銀行作為連接客戶(hù)的銀行核心入口，正密集迎來(lái)版本迭代與功能整合。破解8月24日，存量據北京商報記者不完全統計，困局年內包括中國銀行、流量見(jiàn)頂興業(yè)銀行、手機民生銀行等大中型銀行，銀行以及北京銀行、破解長(cháng)安銀行、存量青海銀行、困局廣東華興銀行等區域性銀行，流量見(jiàn)頂均啟動(dòng)App升級或整合，手機以功能重構、銀行體驗優(yōu)化尋找增長(cháng)新空間。

　　從功能升級維度看，銀行圍繞用戶(hù)差異化需求與體驗優(yōu)化展開(kāi)創(chuàng )新。8月青海銀行上線(xiàn)手機銀行3.0，推出“超級App矩陣”，覆蓋個(gè)人標準版、簡(jiǎn)潔版、藏文版以及企業(yè)版、商戶(hù)版、員工版多版本，精準匹配少數民族地區與企業(yè)客戶(hù)需求；安全端整合多重生物識別、實(shí)時(shí)反欺詐風(fēng)控，搭配視頻銀行“面對面”VIP服務(wù)，實(shí)現高安全業(yè)務(wù)“免臨柜辦理”。

　　頭部銀行則聚焦智能迭代與生態(tài)融合。7月中國銀行升級手機銀行鴻蒙版，適配600余項功能并實(shí)現鴻蒙、安卓、蘋(píng)果三端同步迭代，覆蓋全品類(lèi)個(gè)人金融服務(wù)；優(yōu)化鴻蒙生態(tài)下的訪(fǎng)問(wèn)體驗與信息安全，同時(shí)適配平板、折疊屏，達成多設備無(wú)縫銜接。興業(yè)銀行手機銀行6.0則完成“微服務(wù)+微前端”架構升級，實(shí)現億級用戶(hù)數據“零停機、零感知”遷移，整合五大品牌功能搭建一站式生態(tài)圈，并疊加“千人千面”“智能風(fēng)控”等多元智能功能，推動(dòng)App從“交易渠道”向“生活伙伴”轉型。

　　在整合方面，多家銀行通過(guò)“做減法”提升效率。廣東華興銀行日前上線(xiàn)華興手機銀行7.0，將個(gè)人手機銀行、興e貸、企業(yè)手機銀行三大App融合，實(shí)現個(gè)人與企業(yè)金融服務(wù)“一觸即達”；7月，珠海華潤銀行宣布潤錢(qián)包App將于10月15日停止服務(wù)，原功能遷移至華潤銀行App，打造一站式服務(wù)。

　　這些動(dòng)作背后，是行業(yè)對存量痛點(diǎn)所作出的變革。蘇商銀行特約研究員武澤偉指出，當前手機銀行的核心問(wèn)題在于用戶(hù)價(jià)值挖掘不足，流量飽和但使用時(shí)長(cháng)、頻次下滑，反映出傳統服務(wù)模式吸引力減弱；而同質(zhì)化根源則是創(chuàng )新路徑依賴(lài)與場(chǎng)景滲透不足，多數銀行缺乏對細分需求的洞察，同時(shí)金融服務(wù)未能有效嵌入用戶(hù)日常生活高頻場(chǎng)景，導致App淪為低頻工具。真正差異化的競爭力應建立在用戶(hù)行為理解與生態(tài)構建能力之上，而非表面功能的堆砌。

　　金樂(lè )函數分析師廖鶴凱指出，銀行積極整合與升級手機銀行App與當下絕大多數客戶(hù)生活以手機為聯(lián)系外界事務(wù)的最重要載體有關(guān)。在滿(mǎn)足監管對保護用戶(hù)數據隱私要求趨嚴的背景下，銀行順勢通過(guò)梳理和整合內部業(yè)務(wù)邏輯，突出自身業(yè)務(wù)重點(diǎn)，強化安全措施，提升用戶(hù)體驗與黏性以應對MAU增長(cháng)乏力。

　　手機銀行“加減法”背后

　　當前，手機銀行App市場(chǎng)已正式告別增量擴張時(shí)代，全面邁入存量競爭階段，用戶(hù)活躍時(shí)長(cháng)縮減、黏性有待提升成為行業(yè)普遍面臨的難題。根據艾瑞咨詢(xún)日前發(fā)布的《2025年H1中國手機銀行App流量監測報告》顯示，2023—2025年整體用戶(hù)流量始終在6.5億—7.0億區間平穩波動(dòng)，變化率僅維持在-1.2%—4.6%，用戶(hù)增長(cháng)空間基本觸頂；與此同時(shí)，用戶(hù)黏性持續走低，單機單日有效使用時(shí)間從4.93分鐘跌至2.70分鐘，使用次數從4.54次降至2.86次。

　　博通咨詢(xún)首席分析師王蓬博指出，手機銀行的“工具屬性”凸顯并加劇了用戶(hù)黏性不強、使用頻次不高等問(wèn)題。在他看來(lái)，手機銀行App進(jìn)入存量競爭是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展15年后的共性挑戰，行業(yè)早已告別用戶(hù)快速增長(cháng)紅利期，進(jìn)入規模緩增甚至企穩階段。具體到銀行業(yè)，無(wú)論是國有大行還是中小機構，借記卡、貸記卡開(kāi)戶(hù)規模已近飽和；線(xiàn)下金融業(yè)務(wù)向手機銀行App的遷移進(jìn)程也基本完成，進(jìn)一步新增遷移用戶(hù)的空間十分有限?！巴诰虼媪?jì)r(jià)值”成為必然選擇。

　　王蓬博進(jìn)一步指出，手機銀行單純依靠場(chǎng)景融入、金融科技優(yōu)化提升便捷性，更多是助力存量用戶(hù)挖潛，對吸引增量用戶(hù)的作用有限。不同類(lèi)型銀行的差異化轉型，關(guān)鍵在于依托自身長(cháng)期積累的資源與能力，結合定位尋找路徑：頭部銀行需深化既有優(yōu)勢客群服務(wù)；中小銀行則要綁定區域特色，將本地生活服務(wù)與金融產(chǎn)品深度融合，通過(guò)整體服務(wù)特色而非單一App功能建立辨識度。

　　武澤偉也強調，銀行需根據資源稟賦制定差異化策略：國有大行應依托龐大客戶(hù)基礎與資金實(shí)力，構建全場(chǎng)景生態(tài)，將金融服務(wù)深度融入政務(wù)、教育、養老等高頻領(lǐng)域，打造數字生活基礎設施；股份制銀行需聚焦特定客群與專(zhuān)業(yè)能力，打造財富管理等細分領(lǐng)域優(yōu)勢，避免全功能競爭；城商行應強化本地化服務(wù)與區域特色，深耕本地民生與中小企業(yè)需求，形成差異化壁壘；民營(yíng)銀行則需重新評估互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)勢，尋求合規創(chuàng )新與互補性合作，避免與傳統銀行正面競爭。每條路徑都需匹配相應的組織能力與技術(shù)架構。

　　北京商報記者 孟凡霞 實(shí)習記者 周義力