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來(lái)源：鈦媒體

近日，極星家直極星汽車(chē)（Polestar）關(guān)閉了位于上海核心商圈的關(guān)掉唯一一家直營(yíng)門(mén)店。這家曾經(jīng)被視為特斯拉有力競爭者的最后重資正破電動(dòng)汽車(chē)品牌，如今悄然退出了直營(yíng)零售的營(yíng)店前線(xiàn)。

極星關(guān)閉直營(yíng)店不僅僅是幻象一個(gè)品牌的戰略調整，更是極星家直整個(gè)新能源汽車(chē)行業(yè)對線(xiàn)下零售模式的重新思考。當新能源車(chē)市從藍海變?yōu)榧t海，關(guān)掉當資本的最后重資正破熱度逐漸降溫，重資產(chǎn)運營(yíng)的營(yíng)店直營(yíng)模式是否還能屹立不倒？輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)，究竟孰優(yōu)孰劣？幻象

八年掙扎，難破困局

極星原本是極星家直沃爾沃的性能車(chē)型系列，2017年成為獨立品牌，關(guān)掉定位高端電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)，最后重資正破由沃爾沃和吉利共同控股。營(yíng)店品牌創(chuàng )立之初，幻象極星確實(shí)憑借獨特的設計語(yǔ)言和環(huán)保理念吸引了一批忠實(shí)粉絲。Polestar 1混動(dòng)跑車(chē)145萬(wàn)元的高價(jià)位和限量發(fā)售，一度營(yíng)造出高端稀缺的品牌形象。

然而，戰略隨即調整。極星迅速轉向大眾市場(chǎng)，推出的首款純電車(chē)型Polestar 2起售價(jià)大幅降至25-30萬(wàn)元區間。同年10月，全球首家極星空間在北京僑福芳草地開(kāi)業(yè)。隨后，Polestar 3又將價(jià)格拉回百萬(wàn)級別，Polestar 4再度降至30萬(wàn)區間。這種在“超豪華”與“親民走量”之間的反復橫跳，讓消費者對極星到底是誰(shuí)感到無(wú)比困惑。既未能建立起如保時(shí)捷般的奢華光環(huán)，又在最卷的大眾市場(chǎng)缺乏足夠性?xún)r(jià)比。這一陡峭的品牌下坡路，讓早期高端用戶(hù)感到困惑，而大眾市場(chǎng)消費者又對其品牌價(jià)值認同不足。極星陷入了尷尬的中間地帶。

銷(xiāo)量數據更能說(shuō)明問(wèn)題。2023年，極星全球銷(xiāo)量?jì)H約5.4萬(wàn)輛，與其2022年初設定的2023年銷(xiāo)售8萬(wàn)輛目標相去甚遠。在中國市場(chǎng)，這一表現更為慘淡——2021年至2023年，極星在華銷(xiāo)量分別為2048輛、1717輛和1100輛。2025年上半年，極星在華累計銷(xiāo)量?jì)H為69輛。

雪上加霜的是其內部管理的長(cháng)期動(dòng)蕩與決策機制的僵化。八年間，極星中國區掌舵人如走馬燈般更換了七任。從首任沈峰，到來(lái)自沃爾沃體系的吳震皓、高竑，再到兼具亞太職責的內森·福肖，以及被寄予厚望的“凱迪拉克悍將”馮旦，直至推動(dòng)與星紀魅族聯(lián)姻的沈子瑜，和最新上任、肩負業(yè)務(wù)調整使命的蘇靜。每一任領(lǐng)導者都帶著(zhù)不同的背景與使命而來(lái)，卻又在平均約一年的短暫任期后匆匆離場(chǎng)，頻繁的人事變動(dòng)導致任何長(cháng)期規劃都難以沉淀和執行。

更深層次的問(wèn)題在于，關(guān)鍵的產(chǎn)品、定價(jià)與營(yíng)銷(xiāo)決策權，大多掌握在遙遠的瑞典總部手中。一個(gè)需要快速響應、靈活變通的市場(chǎng)，卻受制于一個(gè)反應遲緩的決策體系，這導致極星無(wú)法像本土品牌那樣，針對市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變做出及時(shí)調整，一次次錯失了扭轉局面的時(shí)機。

面對持續的頹勢，極星并非沒(méi)有奮力自救。其最深入、也是被寄予厚望的一次努力，便是與吉利旗下的星紀魅族成立合資公司“極星科技”。這場(chǎng)聯(lián)姻的核心目的，是希望借助魅族在Flyme Auto操作系統上的能力，徹底彌補自身在智能座艙領(lǐng)域的短板，實(shí)現真正的深度本土化。然而，這場(chǎng)被視作“終極方案”的合作僅維持了一年半便宣告解散。

此次關(guān)閉上海直營(yíng)店，實(shí)則是極星全球戰略調整的必然一步。據報道，極星正在全球范圍內削減成本，計劃裁員約450人，約占員工總數的15%。同時(shí)，極星已轉向“以銷(xiāo)定產(chǎn)”模式，全面對接吉利汽車(chē)的銷(xiāo)售體系和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

從直營(yíng)到經(jīng)銷(xiāo)，極星正在試圖擺脫重資產(chǎn)束縛，向輕資產(chǎn)轉型。

燒錢(qián)換信任，線(xiàn)下零售困局何解？

極星的困境并非個(gè)案。近年來(lái)，新能源汽車(chē)品牌在線(xiàn)下零售模式上不斷探索，卻始終難以找到平衡點(diǎn)。

回想新能源造車(chē)初期，特斯拉帶來(lái)的直營(yíng)模式一度被視為顛覆傳統汽車(chē)銷(xiāo)售的法寶。沒(méi)有中間商賺差價(jià)、統一的服務(wù)標準、直接的用戶(hù)連接，這些優(yōu)勢讓眾多新興品牌紛紛效仿。蔚來(lái)中心的NIO House、理想汽車(chē)的零售中心、小鵬的體驗中心，紛紛進(jìn)駐高端商場(chǎng)，成本不菲。

上?；春Ｖ新?、北京三里屯、成都太古里……這些核心商圈幾乎成為了新能源品牌的“標配”。有媒體報道過(guò)，一個(gè)一線(xiàn)城市核心商圈的店面，年租金可能高達千萬(wàn)級別，再加上裝修、人力、運營(yíng)成本，一家門(mén)店的年成本輕松突破2000萬(wàn)元。

然而，高投入未必能換來(lái)高回報。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，除少數頭部品牌外，大多數新能源門(mén)店的客流和轉化率均未達預期。即使是實(shí)力雄厚的傳統車(chē)企旗下的新能源品牌，也面臨著(zhù)同樣的困境。

既然直營(yíng)模式如此“燒錢(qián)”，為何新能源品牌還對其趨之若鶩？重資產(chǎn)投入背后，實(shí)則有一套商業(yè)邏輯。

直營(yíng)模式的核心優(yōu)勢在于品牌塑造與用戶(hù)體驗。通過(guò)直接控制銷(xiāo)售渠道，品牌能夠確保消費者接收到一致的產(chǎn)品信息和服務(wù)質(zhì)量。對于新興品牌而言，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

“直營(yíng)店不僅僅是賣(mài)車(chē)的地方，更是品牌與用戶(hù)連接的觸點(diǎn)?！币晃恍聞萘ζ放曝撠熑巳绱私忉?zhuān)霸谶@里，消費者可以全方位感受品牌調性，理解產(chǎn)品理念，這種沉浸式體驗是傳統4S店難以提供的?！?/p>

直營(yíng)模式還能幫助品牌直接獲取用戶(hù)數據，為產(chǎn)品迭代和營(yíng)銷(xiāo)決策提供依據。在數據驅動(dòng)的時(shí)代，這一價(jià)值不可小覷。

此外，直營(yíng)店往往承擔著(zhù)“廣告牌”的功能。位于核心商圈的高端門(mén)店，本身就是品牌實(shí)力的象征，有助于建立市場(chǎng)信任感。這也是為什么即使銷(xiāo)量不佳，許多品牌仍不愿輕易撤離黃金地段的原因。

資本市場(chǎng)也對直營(yíng)模式青睞有加。直營(yíng)網(wǎng)絡(luò )被視為一種資產(chǎn)，能夠提升公司估值。在新能源品牌尚未盈利的階段，這一點(diǎn)尤為重要。

輕資產(chǎn)vs重資產(chǎn)

在汽車(chē)行業(yè)激烈的渠道模式探索中，重資產(chǎn)直營(yíng)與輕資產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)長(cháng)期被視為兩條涇渭分明的路徑。重資產(chǎn)直營(yíng)模式的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，比如控制力強、用戶(hù)體驗一致、品牌形象統一、直接獲取數據。但劣勢同樣明顯，初始投資大、運營(yíng)成本高、擴張速度慢、財務(wù)風(fēng)險高。

輕資產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)模式則恰恰相反。初始投入小、擴張速度快、運營(yíng)成本低、能夠利用經(jīng)銷(xiāo)商本地資源。但劣勢是服務(wù)質(zhì)量參差不齊、品牌體驗不一致、利潤被分銷(xiāo)環(huán)節稀釋、難以直接接觸用戶(hù)。

更為關(guān)鍵的是，經(jīng)銷(xiāo)模式可能引發(fā)價(jià)格體系混亂。為了完成銷(xiāo)售指標，不同經(jīng)銷(xiāo)商可能采取不同的價(jià)格策略，導致同一產(chǎn)品在不同渠道售價(jià)不一，損害品牌價(jià)值。

“這并不是非此即彼的選擇?！币晃恍袠I(yè)分析師指出，“許多品牌正在探索混合模式，在一線(xiàn)城市保留直營(yíng)店用于品牌展示，在二三線(xiàn)城市通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )快速擴張?！?/p>

早在2023年初，小鵬汽車(chē)便啟動(dòng)渠道調整，轉向“直營(yíng)+代理授權”體系。同年8月推出的“木星計劃”，更是在三四線(xiàn)及以下城市廣泛引入經(jīng)銷(xiāo)商伙伴。在這一模式下，經(jīng)銷(xiāo)商負責門(mén)店租賃、裝修與設備投入，小鵬則與經(jīng)銷(xiāo)商共同管理售前流程，并按交付量支付傭金。

緊隨其后，長(cháng)安汽車(chē)旗下的阿維塔也在2023年下半年開(kāi)啟轉型，從純直營(yíng)逐步轉向“直營(yíng)+經(jīng)銷(xiāo)商”模式。至今年4月，除北上廣等核心城市保留直營(yíng)店外，其余城市直營(yíng)店均轉為經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，員工可選擇轉入或接受解約賠償。值得注意的是，阿維塔的經(jīng)銷(xiāo)商并不掌握定價(jià)權——產(chǎn)品執行全國統一售價(jià)，車(chē)輛由廠(chǎng)家開(kāi)票，經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)注于交付與售后服務(wù)，按服務(wù)獲取傭金。

這一模式的核心在于數字化與靈活性。消費者在線(xiàn)選車(chē)、預約試駕，線(xiàn)下體驗和提車(chē)，品牌方通過(guò)數字化手段管理庫存、優(yōu)化用戶(hù)體驗。無(wú)論是直營(yíng)店還是加盟店，都成為新零售網(wǎng)絡(luò )中的一個(gè)節點(diǎn)。

類(lèi)似的探索不止于此。威馬汽車(chē)曾推行的“智行合伙人”，盡管品牌自身面臨挑戰，但其試圖平衡控制力與擴張速度的思路，仍具參考價(jià)值。同時(shí)，一些傳統車(chē)企孵化的新能源品牌，也嘗試通過(guò)“代理商制”走出中間路線(xiàn)：門(mén)店輕資產(chǎn)運營(yíng)，價(jià)格統一管理，而交付中心則保持重資產(chǎn)投入，在控制成本的同時(shí)，努力保障用戶(hù)體驗的統一性。

去年6月，比亞迪旗下騰勢和方程豹汽車(chē)宣布，面向全社會(huì )招募經(jīng)銷(xiāo)商，未來(lái)將采用“直營(yíng)+經(jīng)銷(xiāo)商伙伴”渠道模式。

正如極星關(guān)閉最后一家直營(yíng)店所揭示的，問(wèn)題的關(guān)鍵或許并不在于“直營(yíng)模式是否靠譜”，而在于品牌在特定發(fā)展階段，是否找到了與自身實(shí)力、市場(chǎng)環(huán)境相匹配的渠道策略。直營(yíng)并非被徹底否定，而是要在在控制與效率、體驗與成本之間，尋找更精細、更動(dòng)態(tài)的平衡點(diǎn)。

在資本充裕的市場(chǎng)上升期，重資產(chǎn)直營(yíng)模式有助于快速建立品牌形象；在市場(chǎng)競爭加劇、資本收緊的環(huán)境下，輕資產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)模式則更利于生存和擴張。沒(méi)有絕對的優(yōu)劣，只有適合不同發(fā)展階段的選擇。

對于極星們而言，關(guān)閉直營(yíng)店不是終局，而是新一輪生存實(shí)驗的開(kāi)始。新能源賽道的競爭已進(jìn)入下半場(chǎng)，拼的不再只是概念和融資能力，而是可持續的商業(yè)模式和健康的財務(wù)狀況。極星的轉型，或許是行業(yè)理性回歸的一個(gè)信號。（作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）

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