2025年前三季度，白酒貴州茅臺、神話(huà)五糧液、終結瀘州老窖、年最山西汾酒、差成洋河股份、績(jì)單古井貢酒六家企業(yè)營(yíng)收超百億元，幕后合計實(shí)現總收入2824.1億元，推手歸母凈利潤1162.4億元，白酒分別占18家酒企總收入的神話(huà)88.22%、歸母凈利潤總額的終結94.74%。

　　這意味著(zhù)，年最剩下那十幾家所謂的差成“上市公司”，全擠在一條不到12%的績(jì)單狹窄賽道里互扯頭花。一些二三線(xiàn)酒企的幕后處境，則顯得更為嚴峻。

　　拿口子窖來(lái)說(shuō)，其境遇堪稱(chēng)典型：今年三季度，利潤創(chuàng )下上市以來(lái)最差紀錄，現金流更是出現十年來(lái)同期第二次為負數。更致命的是庫存高企，存貨周轉天數逼近1800天，意味著(zhù)倉庫里的酒要賣(mài)完得等上整整五年。

　　其長(cháng)期依賴(lài)的“大商制”渠道模式在寒冬中失靈，導致對終端失控，新品推不動(dòng)，老貨清不了，在自家安徽大本營(yíng)的營(yíng)收甚至比省外跌得還慘。

　　想在牌桌上活下去，得徹底換腦子。過(guò)去的經(jīng)驗全是負債，以前的成功學(xué)，現在是死亡筆記。

　　要贏(yíng)得這場(chǎng)生存戰，必須有一套清晰的、分階段的行動(dòng)路線(xiàn)圖。

　　首先是短期救命，重構廠(chǎng)商關(guān)系，疏通渠道命脈。

　　當務(wù)之急，是立刻停止給渠道壓貨的飲鴆止渴行為。有點(diǎn)眼力見(jiàn)的酒企，已經(jīng)放棄不切實(shí)際的增長(cháng)目標，轉而幫核心經(jīng)銷(xiāo)商消化庫存、搞數字化管理。

　　廠(chǎng)商關(guān)系要從簡(jiǎn)單的“我生產(chǎn)，你賣(mài)貨”，升級為“我們一起活下去”。渠道是命脈，命脈堵了，誰(shuí)都活不成。

　　其次是中期造血，產(chǎn)品做減法，戰略做加法。

　　穩住渠道后，中期的核心是優(yōu)化產(chǎn)品結構，恢復自身的造血能力?？纯茨切┻€能喘氣的品牌，哪個(gè)不是把資源集中在幾個(gè)真正能打的核心產(chǎn)品上？

　　消費者越來(lái)越理性，你必須果斷砍掉那些花里胡哨的無(wú)效單品，將全部精力用于打造一兩個(gè)能穿越周期的硬核產(chǎn)品。

　　什么都想要，最后就是什么都得不到。聚焦，才能形成穿透市場(chǎng)的力量。

　　最后就是長(cháng)期換血，要錨定年輕人，重塑品牌靈魂。

　　要想贏(yíng)得未來(lái)，就必須完成品牌的世代交接。這是一個(gè)長(cháng)期但必須開(kāi)始的工程。

　　白酒*的危機之一，是在年輕人心中成了“服從性測試工具”和“爹味”的象征。別再想著(zhù)教育他們了，品牌敘事必須換腳本，扔掉“千年傳承”那套陳舊話(huà)術(shù)。

　　年輕人要的是能讀懂他們孤獨、壓力與渴望的情緒共鳴。品牌營(yíng)銷(xiāo)必須從“情懷流”徹底轉向“情緒流”，從“高高在上的說(shuō)教”變?yōu)椤捌降日嬲\的對話(huà)”。

　　短期求存，中期求穩，長(cháng)期求變——這三步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。任何試圖跳過(guò)生存空談未來(lái)的，都是空中樓閣。

　　結語(yǔ)

　　這場(chǎng)寒冬，本質(zhì)上是對落后產(chǎn)能、過(guò)時(shí)產(chǎn)品和陳舊商業(yè)模式的總清算。

　　能活下來(lái)的，未必是體量最 大的那個(gè)，但一定是臉皮最厚、轉身最快、最愿意放下身段迎合消費者的那個(gè)。

　　白酒的故事還沒(méi)完，但寫(xiě)故事的人，得換一換了。